Sujet : « En quoi l’évocation d’un monde très éloigné du sien permet-elle de faire réfléchir le lecteur sur la réalité qui l’entoure ? »
En ces temps de rentrée scolaire, nous ne résistons pas à l’envie de faire un clin d’œil à la vision que tout manager peut porter sur l’un des sujets 2010 du baccalauréat de français.
La transposition a certes des limites mais elle présente le mérite de permettre une réflexion guidée par l’ouverture d’esprit et l’interpellation.
Prenons le parti pris des parallèles suivants :
Le monde très éloigné de celui du manager peut nous faire penser d’abord au monde des acteurs qui nous entourent
Nous évoquons ici le monde des collaborateurs, de la ligne hiérarchique et des collatéraux, mais plus encore celui des clients, des fournisseurs et autres acteurs de l’environnement. Nous vous proposons deux niveaux de réflexion sur ce point :
1er niveau de réflexion :
Le premier est de considérer que plus « le cadre de référence » d’un collègue, d’un hiérarchique ou d’un collaborateur est éloigné du sien, plus le travail collaboratif est réputé difficile car car il est nécessaire de faire de plus grands efforts d’adaptation...
L’enjeu ici est clair : comment bien doser le fait de privilégier (lors de recrutements pas exemple) des collaborateurs « clones » ou au contraire des collaborateurs au profil « excentré » apportant richesse, diversité mais aussi zones de confrontations en prenant en compte son environnement, les caractéristiques de son activité et de son métier et bien sûr celles de sa propre équipe ? Le manager doit donc faire un choix entre deux approches :
- Choisir des collaborateurs « clones », c’est choisir une forme de confort et de sécurité, dans le bon sens du terme : celui de l’assurance de la continuité et de la maîtrise d’un certain nombre de facteurs clés de succès de la performance et de la fluidité des relations.
- Choisir des collaborateurs au profil « excentré », c’est accepter des regards extérieurs qui interpellent, des leviers de remise en cause favorisant le progrès continu, le renouvellement des pratiques et l’introduction d’innovations accompagnées le cas échéant de « frottements relationnels ».
2ème niveau de réflexion :
Le second consiste à considérer que le manager mobilise davantage sa faculté d’adaptation vis-à-vis d’interlocuteurs extérieurs, au premier rang desquels bien sûr les clients. Une évidence nous direz vous à ceci près qu’elle reste à prouver : par exemple, les efforts ou contreparties commerciales accordées à certains clients ne sont-ils pas parfois les « caches misères » d’un investissement insuffisant dans la connaissance des leviers et motivationnels internes de ces clients ?
De plus, dans des périodes difficiles, il n’est pas rare de constater, de la part des managers, des phénomènes d’escalier et de transfert sur les autres de la façon dont il est lui-même traité. Force est de constater que, une fois les réelles marges de progrès exploitées, la cristallisation des pressions qui s’exercent sur les fournisseurs depuis maintenant des années pose désormais la question de savoir si le jeu restera, et pour combien de temps gagnant-gagnant ? Un arbitrage de plus entre court et plus long terme.
Le monde éloigné du manager, c’est ensuite celui des autres secteurs et domaines d’activité que le sien
Ils ont leurs règles, leurs systèmes de valeurs, leurs modes de fonctionnement, leurs logiques et leurs facteurs clés de succès spécifiques. Ici, la question va, selon nous, au-delà des bienfaits – qui ne sont plus à prouver – du benchmark (même si l’on en parle davantage qu’on ne le pratique réellement) ; la question est plutôt comment ne pas confondre benchmark et mimétisme.
Ou, dit autrement, recette et solution. Nombre de décisions sont prises, y compris au plus haut niveau, à partir de principes appliqués ailleurs et vendus (oserions nous dire : et pour autant validés ?) pour leur efficacité. Si le benchmark puise sa richesse dans l’analyse du monde éloigné, il ne porte ses fruits qu’après un réel processus d’adaptation, de déclinaison et enfin d’appropriation internes.
Le monde éloigné c’est enfin celui, dans l’espace et le temps, de demain
Ce constat ne pose pas seulement la question de l’anticipation et de la vision, mais aussi celle de la posture (pro-active ou réactive) dans un contexte d’accélération du temps et de réduction des distances. Si tous les bons ouvrages de management nous disent de concilier vision à moyen terme et contraintes à court terme, cela n’en soulève-t-il pas pour autant une question simple : les décisions prises à court terme, sous la pression d’une réalité difficile, servent-elles d’alibi ou de justification à une éventuelle impasse sur le savant dosage entre les attentes et enjeux respectifs à plus long terme des actionnaires, des clients, des collaborateurs et des acteurs de l’environnement ?
