Le lecteur de ce billet trouvera probablement le titre quelque peu incantatoire et il aura raison : la coopération ne se décrète pas. Et pourtant combien d’organisations se construisent sur la base d’un organigramme qui devrait servir de viatique à des relations transversales efficaces et harmonieuses entre les lignes hiérarchiques et les managers hors hiérarchie.
Signalons que la coopération entre les managers hiérarchiques et les chefs de projet est le plus souvent balisée : lettre de mission, affectation d’une équipe dédiée, définition des temps alloués au projet, hiérarchisation des priorités, objectivation des la contribution des collaborateurs au projet…
Il en va encore bien souvent tout autrement en ce qui concerne la coopération entre les managers transversaux, les lignes hiérarchiques et les collaborateurs-contributeurs des missions transversales. Quelles sont donc les conditions d’une coopération durable indispensable à la réussite de la mission transversale ?
Sur quoi repose la coopération ?
La coopération suppose que les intéressés échangent de manière volontaire parce qu’ils sont en interdépendance dans une relation durable dont le terme n’est pas connu. Si les managers transversaux voient bien l’intérêt à obtenir la coopération de la part des lignes hiérarchiques, la réciproque n’est pas nécessairement vraie. Les raisons en sont multiples : focalisation exclusive sur l’atteinte des objectifs opérationnels de leur unité, méconnaissance de l’utilité de la mission transversale… A ce titre, les managers transversaux auront intérêt à mettre en évidence la valeur ajoutée de leur mission pour les managers hiérarchiques et les entités dont ils sont responsables.
Parce que la relation entre lignes hiérarchiques et managers transversaux est durable dans le temps, l’établissement de la confiance est un élément essentiel de la coopération. Comme l’être humain, elle trouve son équilibre en reposant sur deux « jambes » que sont la relation et le contrat. Les managers transversaux auront donc intérêt à prendre appui sur chacune d’entre elles.
Prenez appui sur la « jambe relation »
Avant même d’envisager les modalités pratiques de la coopération, le premier enjeu du manager transversal est d’être accepté par les responsables hiérarchiques et les contributeurs de la mission. Il s’agit d’établir la relation en tenant compte du cadre de référence et de la personnalité de ses interlocuteurs et de faire siens les principes de coopération énoncés par le professeur Robert Axelrod (1).
- « commencer le premier…à coopérer » c'est-à-dire commencer par donner avant de demander.
- « continuer à parler » c'est-à-dire maintenir la relation en dehors des temps de rencontre et ne pas limiter la relation aux sollicitations nécessaires à la réussite de la mission transversale. Ce principe est d’autant plus important que la relation entre le manager transversal et ses interlocuteurs est discontinue.
Prenez appui sur la « jambe contrat »
La ccopération repose trop souvent sur desrègles implicites, autant dire du flou qui mérite d’être précisé pour éviter les malentendus, les tensions voire les conflits..Pour être efficace, la coopération entre l’acteur, son hiérarchique et le manager transversal s’inscrit dans un contrat triangulaire (2) explicite qui préciser les objectifs et les indicateurs de performance, les rôles respectifs, les attentes et le contraintes réciproques, les règles de fonctionnement entre les interlocuteurs.
Le manager trasversal prendra soin d’actualiser le contrat pour tenir compte des changements d’enjeux ou de priorités.
Agissez sur 3 leviers
Enfin, nos missions chez nos clients mettent en évidence que la coopération ne sera véritablement effective et pérenne que si 3 leviers sont actionnés.
En effet, si la professionnalisation des managers transversaux et la volonté, la capacité à coopérer de la part des acteurs concernés sont nécessaires, elles s’avèrent insuffisantes si un troisième levier n’est pas mis en œuvre : les systèmes RH qui favorisent la coopération à travers :
- La clarification des missions des managers transversaux,
- L’intégration de la contribution à la mission transversale dans les missions des collaborateurs : ils sont évalués et objectivés sur cette contribution.
- Qu’en est-il dans vos organisations ?
Pour aller plus loin :
Formation : Le management transversal
Formation : Le leadership du manager transversal
Sources :
(1) « Comment réussir dans un monde d'égoïstes : Théorie du comportement coopératif » - Editions Odile Jacob
(2) Inspiré des travaux de l’analyste transactionnelle américaine Fanita English
