Management par les valeurs : attention écueils !

Par le 16 mars 2012

Nous évoquions dans un précédent billet les raisons qui amènent une organisation à mettre en place un management par les valeurs. Examinons maintenant deux écueils fréquemment rencontrés et les moyens pour les éviter.

« La leçon de vocabulaire »

Ici, les valeurs sont nommées, affichées mais ne font pas nécessairement sens pour les collaborateurs de l’organisation. Pour quelle raison ? Rappelons tout d’abord que les comportements des collaborateurs en organisation dépendent de multiples facteurs profonds, non visibles tels que : la culture, les perceptions du monde et des autres, les valeurs, les émotions, l’identité personnelle, l’estime de soi et les valeurs.

Les valeurs, ont donc une dimension d’abord individuelle (ce que je considère comme « bien, important »en fonction des mon référentiel personnel). Elles agissent de manière sous-jacente, en dehors du champ de la conscience des acteurs et sans recherche de cohérence explicite avec les intérêts stratégiques de l’organisation. Le fait d’énoncer de valeurs collectives à respecter ne suffit pas pour que les collaborateurs adoptent des comportements cohérents avec ces valeurs.

Pour que l’ensemble des acteurs agisse de manière consciente et délibérée en référence à un code de conduite, cela suppose qu’il soit co-construit avec les acteurs eux-mêmes. Cette co-construction contribue à la cohérence entre les valeurs individuelles des hommes et les valeurs à l’œuvre dans l’organisation. Il s’agit de construire le sens avec les personnes et les équipes

La déclinaison des valeurs en comportements hyper normés

Ici, les valeurs choisies par l’organisation sont déclinées en des termes tellement précis que les collaborateurs se retrouvent dans une logique d’exécution plutôt que dans la logique d’initiative et de contribution attendue. Cette posture va à l’encontre du but recherché : utiliser ses marges de manœuvre pour gérer des situations complexes.

Il y a ici confusion entre changement et transition. Alors que le changement est externe – nouvelle politique, changement de structures ou de pratiques- et peut se produire rapidement, la transition, pour les individus se vit de l’intérieur : c’est le processus de réorientation personnelle que chacun va accomplir en réponse au changement. C’est un processus psychologique au long cours. Dans les faits, le changement est subordonné au processus de mutation interne de chaque collaborateur. Or, tout changement est un changement des personnes par les personnes.

On ne change pas les individus par décret. Ils s’adaptent de façon personnelle lorsque qu’un changement de fond est imposé. Le changement est l’appropriation progressive des nouveaux rôles, responsabilités, comportements et valeurs par les collaborateurs. Cette appropriation ne peut être obtenue que par une implication de l’ensemble de la ligne managériale, capable d’incarner ce changement et d’entendre les peurs, résistances, objections des équipes. A ce stade les compétences de communication, d’échange, d’écoute et de négociation sont cruciales. Ainsi, les individus deviennent véritablement acteurs du changement.

C’est en informant, associant, et accompagnant chaque collaborateur, qu’on favorise l’appropriation, qu’on élimine peu à peu les résistances et qu’il sera possible d’obtenir un niveau optimum d’adhésion aux valeurs partagées.

Qu’en est-il dans vos organisations ?

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Sylvain PONGI Il y a 3 années (15h21)

Le "changement" est un thème d'actualité, car souvent prôné par les forces politiques. Pour autant, s'il est désiré par chacun, il est aussi craint. Car la "routine", ou plus noblement dénommée, le "durable", rassure, conforte et donne confiance. La bonne cohésion d'une équipe de travail dépend des deux. Accompagner le changement, c'est forcément succiter
de la participation, sans quoi l'adhésion devient une chimère... Lire la suite

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Jean-Pierre Testa

Jean-Pierre Il y a 3 années (07h41)

@Sylvain PONGI : merci. Oui, il ne peut y avoir d'adhésion sans participation.Cordialement

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said kaoui Il y a 3 années (18h45)

c'est vrai pour améliorer l'adhésion il faut s'engager dans un management participative

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Laure Il y a 3 années (11h05)

Je crois également que nous ne devons pas oublier, outre la communication et le partage des valeurs, outre la sincère et nécessaire implication... que le Sens donné à nos changements et transitions reste également un ingrédient obligatoire. Sans le Sens, point de salut ! Qualifiée en certains temps de "résistante au changement",
malgré ma soif de dynamisme et d'évolution, je reste convaincue qu'en l'absence de Sens partagé, le changement n'est rien... On ne change pas pour changer, on ne change pas parce qu'il le faut, on ne change pas parce qu'un décret le demande, on accepte de changer parce qu'on va vers un Mieux. Il faut apprendre à nos managers à devenir des leaders, qui argumentent, démontrent, soutiennent, et croient profondément que le changement est bon pour tous (notamment les clients, usagers, bénéficiaires ultimes). Selon moi, ce n'est pas qu'une histoire de valeurs ou de participation (nécessaires mais pas suffisantes), c'est également une histoire de profonde conviction, pour éviter l'Indignation... Lire la suite

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Jean-Pierre Testa

Jean-Pierre Il y a 3 années (08h04)

@Laure : le Sens contribue effectivement à l'acceptation du changement. Il suppose que le collaborateurs puissent faire le lien entre les changements intervenus dans l'environnement et les changements décidés en interne. Quant à l'intime conviction du leader, elle est essentielle. C'est une cararctéristique commune mise en évidence chez les leaders
reconnus comme tels. Cordialement Lire la suite

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Sophie Mart Il y a 2 années (18h44)

Je partage le point de vue de Laure, j’ajouterais que la meilleure ressource pour affronter les changements c’est la compétence qui seule permet à l’individu de traverser les crises, de continuer sa propre évolution professionnelle.

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Jean-Pierre Testa

Jean-Pierre Il y a 2 années (05h45)

@Sophie Mart : la compétence et surtout le sentiment de compétence. Plus une personne a confiance dans ses compétences et ressent de la sécurité interne, plus elle acceptera de prendre le risque de développer de nouvelles compétences. A l'inverse, le sentiment d'insécurité amplifie les résistances au changement. Cordialement

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