L’enquête récente CEGOS sur les jeunes de 20-30 ans au travail (réalisée en France, Angleterre, Allemagne, Espagne et Italie) nous donne des informations d’autant plus intéressantes sur la nouvelle génération de managers que les réponses sont unanimes quel que soit le pays concerné. Comment les jeunes managers ont-ils tendance à manager leurs collaborateurs ? Les résultats de l’étude nous permettent de tirer trois enseignements.
Les jeunes managers ont des dispositions pour répondre aux attentes de leurs collaborateurs
Manager efficacement consiste, entre autres, à répondre aux attentes des membres de son équipe. A ce titre, les jeunes collaborateurs interrogés souhaitent à 60% :
- Etre reconnus.
- Etre considérés,
- Etre respectés,
- Etre soutenus en cas de difficultés,
- Etre mis en confiance,
- Pouvoir développer ses compétences.
Au-delà de percevoir un revenu, ils souhaitent s’épanouir, développer leurs compétences.
Or, ces attentes ne sont aujourd’hui satisfaites qu’à 40-45% par les managers actuels. Cette situation pourrait changer car aussi bien les DRH, interrogés sur leur perception des jeunes managers, que les intéressés eux-mêmes privilégient :
- La proximité avec leur équipe,
- La fluidité de la communication,
- L’ouverture à la critique et la remise en cause de leurs pratiques managériales,
- La prise en compte de l’humain et le développement des compétences de l’équipe.
Ils managent comment ils souhaiteraient être managés. Pas étonnant ? En tout cas, l’étude a le mérite d’objectiver cette intuition. Tous les espoirs seraient permis quant à la qualité du renouvellement des managers si deux autres données ne venaient ternir le tableau.
Accès des jeunes aux responsabilités de management : des disparités entre le nord et le sud
Si au Royaume Uni et en Allemagne les entreprises n’hésitent pas à confier des responsabilités de management à des moins de 30 ans, Il n’en va pas de même en Espagne, en Italie et surtout en France. Au nord, « la valeur n’attend pas le nombre des années » alors qu’au sud, l’expérience prime. Comment expliquer cette réticence des pays du sud à donner leur chance à de jeunes managers ?
Si l’étude ne donne pas de réponse à cette question, nous pouvons formuler une hypothèse en nous inspirant des travaux de Philippe d’Iribarne dans « La logique de l’honneur ». Il a mis en perspective les logiques culturelles qui sous-tendent le fonctionnement des organisations en fonction des pays et en particulier "la logique de l’honneur" de la France et des pays du sud.
Nous sommes un peuple de techniciens. La crédibilité du manager repose sur son expertise métier, le fait qu’il sache (mieux) faire le travail que font ses collaborateurs. L’acquisition de cette autorité de compétence nécessite qu’il ait suffisamment d’années d’expérience. D’ailleurs, c’est encore souvent le meilleur expert qui est choisi pour accéder à un poste de management comme si une expertise pointue était le gage d’un management efficace.
Peu de jeunes ont envie de manager des équipes
Ils ne sont que 21% à souhaiter prendre des responsabilités de management alors que 41% d'entre eux souhaitent évoluer dans une filière métier. Pourquoi aussi peu d’engouement de la part des jeunes pour exercer des responsabilités managériales ? Formulons quelques hypothèses de réponses que nous ont inspirées les témoignages des jeunes managers que nous formons :
- Le manque de formation : l’expertise métier fait l’objet d’années de formation. Elle correspond bien souvent à la formation initiale. Pourquoi quitter une filière dans laquelle le jeune se sens compétent et reconnu pour aller vers des fonctions dans lesquelles il va devoir accepter d’être débutant et pour lesquelles il suivra au mieux quelques jours de formation?
- Le manque de soutien : ce constat est d’abord lié au fait que le jeune, qui était autonome dans son expertise précédente, continue à être considéré comme autonome dans ses nouvelles fonctions managériales alors qu’il est…débutant. Ajoutons que la hiérarchie dispose (consacre) souvent peu de temps à l’accompagnement du manager débutant.
- Le manque de reconnaissance : la fonction managériale a perdu son attrait. Elle a perdu la fonction symbolique qu’elle avait pour les générations précédentes. Devenir manager, c’était accéder à un statut.
- La perception d’un déséquilibre contribution/rétribution : tout collaborateur a dans la tête une balance romaine avec 2 plateaux : d’un côté sa contribution, ce qu’il apporte à l’entreprise (temps, énergie, réflexion, créativité…) et de l’autre côté sa rétribution, ce que l’entreprise lui apporte. Il semble que la perspective d’une fonction managériale crée un déséquilibre entre les deux plateaux : la contribution et ses inconvénients pèsent plus lourds que la rétribution et ses avantages. Ce phénomène s’accentue d’autant plus que l’étude montre que, dans la hiérarchie de leurs préoccupations, les jeunes font passer la vie de famille avant le travail.
Et vous managers potentiels, avez-vous envie de devenir managers ? Et vous, jeunes managers, comment vivez-vous vos nouvelles responsabilités de management ?
