5 situations à surveiller pour anticiper les risques de burn out professionnel

Par le 14 septembre 2015

La fatigue, le sentiment de de ne pas pouvoir faire face, de ne pas répondre à ses objectifs…. sont quelques signaux de risque à surveiller. Dans votre métier de manager, il vous est arrivé de ressentir le burn out en observant vos collaborateurs ou pour vous-même. Votre responsabilité est à 2 niveaux.

burnout

burn out, shutterstock

Les Risques Psycho-sociaux liés à un stress non gérable

Deux notions décrivent bien ce qui se passe dans ces situations de stress intense : le burn out et le bore out, les manifestations sont différentes, les conséquences comparables. Dans tous les cas il s’agit d’une incapacité à faire face à des difficultés professionnelles répétitives sur la durée. Le burn out est lié à un ressenti de surcharge de travail, sans les moyens pour faire face ou bien  faire son travail.

Le bore out est lié à l’ennui, et s’ennuyer au travail (sentiment d’inutilité professionnelle) est également un facteur de risque.

Lors de la dernière étude menée par Cegos sur la thématique de la Qualité de vie au travail, il ressort que 68% des managers interrogés déclaraient subir un stress élevé dans leur travail, et pour 78% d’entre eux ce stress avait eu un impact négatif sur leur santé.

Les 5 situations sentinelles à surveiller pour éviter le burn out

  • Vous changez de fonction : nouveau domaine, nouveaux interlocuteurs, nouvelle organisation…

Votre zone de risque : continuer à assumer ce que vous faisiez déjà, vouloir conserver votre expertise initiale, tout en rajoutant de l’activité de nouvelles missions.

A faire :   redéfinir très vite le cadre de vos missions et de vos objectifs et clarifier vos priorités et accepter de rendre « dormantes » une partie de vos compétences.

  • Vous avez obtenu une promotion : responsabilités plus importantes ou plus larges, prise en main d’une nouvelle équipe, changement de niveau hiérarchique, changement de groupe de pairs

Votre zone de risque : répondre à des injonctions paradoxales (« soit efficace et accorde du temps à la relation »), vouloir tout de suite imprimer votre marque, être partout, tout contrôler, prendre immédiatement sa place…

A faire : Vous auto-légitimer, si votre organisation vous a proposé cette promotion, c’est à priori qu’elle a validé vos capacités à l’assumer.  Intégrer tranquillement le changement en étant authentique, et en acceptant de faire « à sa manière » sans renier le passé.

  • Vous prenez en main une mission transversale stratégique

Votre zone de risque : Vous mettre vous-même une pression très importante, vouloir à tout prix être accepté de tous, vouloir faire plaisir à tous vos interlocuteurs, vouloir tout faire parfaitement tout de suite.

A faire : Accorder du temps à la prise de contact avec vos nouveaux interlocuteurs pour connaitre leurs attentes et repérer le groupe réel de décideurs et le groupe d’exécution, afin de mieux cerner votre champ d’action.

  • Vous observez des changements de comportements chez vos collaborateurs

Votre zone de risque : Votre responsabilité managériale est engagée, vous devez être capable d’accorder de l’attention et de veiller à la sécurité mentale et physique de vos collaborateurs.

A faire : surveiller régulièrement les « signaux faibles ». Par exemple : Des altérations de l’humeur, des changements de comportement, de l’agressivité ou de l’apathie. Un isolement soudain et inexpliqué. Des erreurs inhabituelles. Une auto augmentation de la charge de travail. Des micro-absences. Des journées à rallonge, une incapacité à prendre des congés…Votre objectif est d’être attentif à toute modification de comportement.

  • Vous ou vos collaborateurs ressentent de l’ennui :

L’ennui peut être lié à un fonctionnement institutionnel : réunions inutiles à répétitions, groupes de travail multiples et inefficaces, perte de sens dans les projets, sentiments de recommencer les mêmes choses cycliquement sans en tirer d’enseignements.

L’ennui peut être vécu au plan individuel : sentiment d’être sous-utilisé, ou de n’avoir plus rien à apprendre, ressenti d’une routine qui ne permet pas d’évoluer, mise à l’écart de projets importants malgré ses qualifications, perte de contacts et de sollicitations…

Ces 5 situations sont potentiellement à risque, même si les origines et contextes sont différents, il est fondamental dans votre rôle de manager d’intégrer que le bien-être au travail de vos collaborateurs est garant d’efficacité collective et implique votre propre bien-être au travail.

 

Pour aller plus loin :

Formation : Stress et santé au travail : trouver votre équilibre

Formation : Faire face au risque de burn-out des collaborateurs

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Michele Il y a 12 mois

Quelques soient les compétences intrinsèques, tout monde ne peut pas Manager.
La formation aide à comprendre ses points faibles ( ou ses points forts) mais restons honnêtes avec nous même: si le tempérament ne s’y prête pas où si le rôle a jouer est contraire à notre éthique , il faut savoir dire non avant que qu il ne soit trop tard car  » Il vaut mieux faire ce que l’on est, plutôt que d’être ce que l’on fait »
Le burn out n’ est pas un mythe, si les signaux d’alerte sont dans le rouge il est déjà trop tard.

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    Annette Chazoule

    Annette Chazoule Il y a 12 mois

    Bonjour Michèle,merci de cet apport et des convictions que vous exprimez

SPernet Il y a 12 mois

Le burn-out est un sujet complex et les signaux que vous décrivez sont effectivement des indicateurs reconnus et utilisés dans le test de Freudenberger (http://bit.ly/1Qf1Y7T).
S’ils doivent attirer l’attention, c’est leur accumulation et leur récurrence qui sont de véritables signaux d’alerte et, comme le dit Michele, il peut rapidement être trop tard. Le burn-out n’est pas un état transitoire, il est le résultat, la fin du chemin, quand tout s’écroule et qu’il ne reste plus qu’une seule solution : l’arrêt complet.
Dans cet article, un seul point me gêne : « vos collaborateurs s’ennuient ». Dans ce cas là, nous ne somme plus sur le burn-out, mais le bore-out (http://bit.ly/boreoutvieprivee), avec une différence énorme : le burn-out est le résultat d’une pression, le bore-out est celui d’une perte de sens ! A cause différente, approche différente.

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    Annette Chazoule

    Annette Chazoule Il y a 12 mois

    Bonjour, oui, merci pour les précisions que vous apportez.

    Michele Il y a 12 mois

    Bonjour
    Lorsque le point de non retour approche ( burn ou bore out) le salarié n’en est pas toujours conscient. Il n ‘ en demeure pas moins qu un manager confronté cette situation est très mal perçu dans l entreprise , les cellules RPS ne sont pas forcément aptes ou qualifiées pour gérer le problème.
    La solution rapide : le salarié est remplacé ( parfois sans ménagement ) et part avec une indemnité qui dédouane l’ entreprise de ses responsabilités.
    Dommage. …mais à bien réfléchir y avait il d’ autres solutions pour l’entreprise? Si ce n’ est d’avoir plus d’ humanité.

Benoit Cayol Il y a 11 mois

Bonjour,
et merci pour cet article.
Vous indiquez que le  » burn out est lié à un ressenti de surcharge de travail, sans les moyens pour faire face ou bien faire son travail ».
Il me semble important de s’intéresser à la question du « Ressenti » du collaborateur (H/F). de quoi s’agit-il ? De la manière dont une personne résiste plus ou moins à ce qu’il pourrait appeler « pression » qui génère du stress ? De la façon dont une situation vient toucher ses valeurs ? De sa capacité à « faire avec » ? …..
Sujet vaste et intéressant qui porte une attention différente en fonction du regard que l’on porte : s’agit-il d’un problème individuel et / ou d’un problème organisationnel ? ……

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