Gérer les opposants au changement

Par le 14 décembre 2015

Bien rares sont les changements d’organisation qui ne suscitent pas des oppositions fondées ou non. Compte tenu de la présence de ces oppositions et des acteurs qui les pratiquent, comment peut-on faire pour en diminuer les impacts sur la conduite du changement ?

Gérer les opposants au changementopposition, shutterstock

1- Se faire une raison

Quand on conduit un changement, il y a des opposants. Il est donc inutile de faire l’autruche. De ce fait, il devient impératif de se préparer psychologiquement à cela et prévoir une manière de recevoir ces oppositions. Pourquoi ne pas préparer une liste de points qui vont générer ces comportements (ne pas le faire seul, mais avec d’autres personnes qui peuvent permettre d’identifier des sources de contestation paraissant improbables mais réelles). Une fois une liste établie, en tant que pilote ou relais du changement, il faut énumérer les arguments factuels qui viennent étayer l’adéquation de la solution face au problème à l’origine du changement.

2- Dissocier ces critiques de soi

Ce n’est pas la personne qui est contestée, mais l’organisation et les solutions qui vont être mises en œuvre.

3- S’assurer que le sens du changement ait été expliqué

Et compris, en priorité, par les personnes qui en sont impactées. Il est mieux de dire qu’il faut que les personnes y aient trouvé un sens (qui leur parle à eux).

4- Pratiquer l’écoute active de ces personnes

Il est important de les faire parler. Pour cela posez des questions pour bien comprendre les raisons de ces objections. Il est important de faire clarifier les propos et que des faits ressortent de ces prises de position. Une reformulation vient ensuite démontrer une compréhension de leurs propos.

5- Répondre aux objections

Il faut avoir des arguments qui ne se perdent pas dans la complexité. Il peut s’en suivre un échange entre les acteurs. Une recherche de solution en adaptant ce qui est proposé, là où c’est possible, peut être envisagée. Si cette solution n’est pas possible, on peut proposer une contrepartie sur un point qui n’est pas lié aux nouvelles solutions mais sur un point annexe qui apporte des dysfonctionnements à ces personnes.

6- Ne pas céder face à des oppositions

Il faut conforter le point de vue qui a amené à la solution. On réaffirme la position collective sur l’organisation proposée en décrivant les aménagements acceptés ou les contreparties décidées avec eux. Il est impératif de conclure sur un accord des deux parties. N’oublions pas que face au changement, il y a des acteurs qui y sont favorables et peuvent servir pour corroborer vos propos auprès des autres.

Et vous, comment traitez-vous les oppositions face à un changement ?

 

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Sources : Adjugé ! de J-P. Kotter (Pearson ed.) et La stratégie du projet latéral de B.César et O. d’Herbemont (éd. Dunod)

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Patrick Bocquet (agiliste – Lille) Il y a 6 mois

Le changement fait peur car il ouvre une porte vers l’inconnu:
– Il risque de nous amener à sortir de notre zone de confort;
– il risque de nous mettre en situation d’échec;
– etc.
La meilleur manière pour un manager d’accompagner le changement est dans la transparence dont il doit faire preuve avec ses équipes:
– expliquer le « pourquoi » pour donner du sens au changement;
– construire collectivement la réponse au « comment »;
– faire prendre conscience des points forts et des faiblesses, des opportunités et des risques …
En tout cas, parler, faire parler, écouter et entendre font partie de la solution à ce qui devrait devenir une aventure collective.

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    Benoit Pommeret

    Benoît Pommeret Il y a 5 mois

    Merci Patrick pour votre commentaire.
    il est en effet très important d’expliquer le pourquoi d’un changement. Et plus vous associerez de personnes pour construire le comment mieux cela se passera. encore faut-il avoir le temps…

Patrick Fournier Il y a 6 mois

Le point central dans toute discussion est je pense de revenir aux raisons du changement, au POURQUOI:
bien expliquer la VISION qui a amené à constater les INSATISFACTIONS de l’organisation actuelle, et donc les CONSEQUENCES négatives pour le futur.
Vous expliquez bien la nécessité de la com avec tous les acteurs, et notamment ceux qui considèrent qu’ils ont le plus à perdre avec la nouvelle organisation.
Des groupes de travail transverses sont utiles pour que chacun se positionne dans la future organisation.

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    guillaume lefevre Il y a 5 mois

    Je rejoins l’avis de Patrick, la première question à laquelle on doit répondre c’est la raison qui nécessite le changement: celle-ci peut être liée à un dysfonctionnement mais plus généralement à une anticipation de changements à venir, de modification des équipes. Quand il faut changer pour une raison « à venir » bien entendu la manoeuvre est plus difficile que celle du pompier qui éteint le feu…(façon de parler bien sûr). Ensuite une fois que l’on a pris connaissance de la cause, avons-nous l’équipe pour assurer cette transition à commencer par celui ou celle qui mène ce changement….Enfin la transparence doit être de mise, on doit comprimer les objectifs ok autant l’annoncer plutôt que de faire de la gymnastique pour éviter d’être anxiogène, rien de plus mauvais que la trahison…

    Benoit Pommeret

    Benoît Pommeret Il y a 5 mois

    Merci Patrick pour vos réactions. oui, il est clair qu’il faut passer beaucoup de temps à expliquer les choses aux personnes. mais surtout écouter!

dirare abdesselem Il y a 5 mois

S’il s’agit d’un « vrai » leadership et non pas un « faux » qui perpétue la routine et la routinisation, il aura les moyens et les mécanismes qui lui permettront de surmonter tout genre d’opposition ( qui est « naturelle » dans toute organisation et reflète le degré de sa vitalité même), non pas à travers l »autoritarisme (l’autorité du premier « col blanc »), mais à travers le dialogue submergé de morale et de modestie , basé sur un principe qui doit être fondamental pour toute organisation puisqu’il lui est un vrai trésor et un vrai « CAPITAL », il s’agit du développement incessant des biens symboliques et principalement des habiletés cognitives selon les concepts des nouvelles sciences cognitives. Et dans ce cas (idéal -réel), les oppositions ne seront que positives, et représenteront des facteurs de plus pour le succès de l’organisation
Merci Benoit.

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    Benoit Pommeret

    Benoît Pommeret Il y a 5 mois

    merci beaucoup pour ces compléments.
    Au leadership, je rajouterai le charisme… mais ce n’est pas donné à tout le monde.

BOIDIN Jean Marie Il y a 5 mois

Gérer les opposants au changement c’est d’abord bien les identifier.
Un opposant de « la première heure » va nous développer ses arguments,
Par contre il existe très souvent des opposants « cachés » qui vont volontairement se mettre en retrait ou même se montrer intéressés afin de mieux contrer le projet « le moment venu » dans une période délicate de validation ou de mise en route.
Souvent ces opposants cachés font partie de l’encadrement intermédiaire opérationnel.
Ils cherchent par cette attitude soit à arrêter le projet car ils pensent perdre beaucoup de leurs prérogatives, soit à le faire évoluer différemment afin de s’octroyer des pouvoirs complémentaires.
Ces opposants sont souvent redoutables car ils n’auront aucun remord à utiliser tout leur relationnel
à des fin personnel.
De ce fait, il est essentiel de les identifier avant qu’ils passent à l’action.
Mais c’est souvent délicat car ils peuvent être d’excellents manipulateurs avec une mauvaise foi redoutable.
Bravo au rédacteur de cette article car ne pas accepter d’affronter les opposants s’est très souvent une des causes principales d’arrêt prématurée du projet ou même d’échec du projet.

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andré Il y a 5 mois

Pour les salariés, un changement imposé par la Direction génère naturellement des résistances, une anxiété vis-à-vis des conditions de travail que menace une réorganisation, et pas seulement pour les changements qui ont des conséquences sociales douloureuses (restructurations industrielles, redéploiements d’effectifs…) : dans tous les projets (déménagement, redistribution des tâches…), on retrouve la peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, ses relations de travail habituelles, son lieu de travail quotidien, ses horaires autour desquels on a organisé son existence etc.:La compréhension et l’acceptation par les salariés des nouvelles règles du jeu résultant du processus de changement passe par une conduite du projet.Les salariés doivent être capables de rattacher la nouvelle organisation, les nouveaux processus, … à la réalité de leur quotidien pour surmonter leurs réticences, et éviter un climat social de l’entreprise dégradé généralement propice aux oppositions à quelque changement que ce soit.

Si cette conduite du changement n’a pas été mise en œuvre ou n’a pas abouti à une bonne perception et acceptation des transformations des postes ou des relations de travail, du contenu, de la durée ou des cadences du travail, le CHSCT peut exprimer son besoin d’informations plus claires : http://www.officiel-prevention.com/formation/conseils/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=183&dossid=281

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Carine Il y a 5 mois

Mon expérience notamment dans 2 structures de secteurs très différents (santé et BTP) m’ont amenée à constater que ‘le personnel » est tout-à-fait conscient des changements structurels ou organisationnels pour répondre à des dysfonctionnements qui mettent en péril l’activité d’une entreprise. Autrement dit, ils ont un temps d’avance sur les dirigeants qui sont débordés et/ ou éloignés des problèmes de terrain. Les 1ers résistants au changement sont surtout des cadres opérationnels qui maintiennent cette distance par crainte de perdre leur pouvoir et leurs avantages dans la conduite du changement. De mon point de vue, les dirigeants feraient des économies à moins faire appel aux consultants en organisation en privilégiant la communication avec le personnel et en s’entourant de managers compétents et engagés dans un projet collectif. Quelle est la place du « sens » dans ces cas-là?

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    Benoit Pommeret

    Benoît Pommeret Il y a 5 mois

    Merci Carine pour votre commentaire. Il est en effet très important de tenir compte de l’encadrement et de ses résistances. il faut s’en occuper comme des autres: les écouter, apporter des réponses, les aider à construire collectivement des réponses liées à la mise en œuvre du changement. Quant à votre commentaire sur les consultants et leur utilité plutôt que d’utiliser les managers, vous le justifiez par la nécessité de managers compétents. Personnellement, je pense qu’un consultant ne doit pas faire à la place des acteurs dont les managers de l’entreprise. Il doit les aider à faire par eux-mêmes. En quelque sorte les aider à « être plus compétents ».

Theplayeur Il y a 5 mois

Je gere les changements selon la methodologie expliquée. une clé de la reussite est simplement l’anticipation des contreparties non liées au projet qui faudra lacher par une negociation et l’autre clé reside ( contrairement a ce qui est dit) dans la non utilisation des favorables au changement car l’etre humain est ainsi fait que cela risque de creer des tensions entre individus. C’est apres le changement que les personnes doivent pouvoir echanger sur les benefices. A ceux qui repondraient : » oui mais ce que vous avez donne aux refractaires vous ne l’avez pas donné aux favorables » je repondrai que l’anticipation est basée sur une analyse generale qui aura prevue, la aussi, pour ceux qui y sont favorables le petit truc en plus….celui ci etant prevu donc provisionne pour etre donne a l’instauration du changement ou bien lors d’un prochain changement de braquet… Quoiqu’il en soit en agissant ainsi l’adhesion devient commune et si ellle est appropriée elle devient efficace…..et oui n’oublions pas la raison du changement : une meilleure efficience.

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SAMANOVY Il y a 5 mois

Bonsoir,

très intéressant
Je vous invite également à lire « de la Stratégie à l’Action » de Christophe et Philippe Korda qui peut compléter l’article
A bientôt

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Sylvie Marc Il y a 5 mois

Et si en écoutant les oppositions, on intégrait des possibilités d’améliorations
Parfois « céder c’est s’aider »

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NIZON MARCEL NANTES Il y a 5 mois

Il faut cartographier tous les acteurs opposants et proacteurs comme pour tout projet avec la méthodologie des stakeholders, et anticiper comme aux échecs les réactions de chacun, et ce que chacun risque de perdre ou de gagner dans ce changement.
Ne jamais oublier de convoquer des opposants aux réunions ils sont moins dangereux face à vous car vous pouvez réagir immédiatement

Extrait de quelques idées qui sont publiées dans mon cours gratuit sur le changement sur slideshare

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Marc Fesselet Il y a 5 mois

Ce que je rencontre sur le terrain est le fait que le changement est souvent communiqué du top à la base. A partir de là, il est également perçu avec cette perception “top dowm“, avec tous ce que cela comporte. Informer c’est bien, expliquer le pourquoi est indispensable mais rien ne vaut l’idée qui vient de la base. Certaines entreprises fonctionnent ainsi, très bien d’ailleurs. Pour ceci il faut disposer d’équipes pro actives dirigées par des chefs capables de stimuler et de responsabiliser. Tout cela s’entraîne et fonctionne. Suffit juste de courage et d’exemple de la part du chef.

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Sophie Villemin Il y a 5 mois

Bonne synthèse à laquelle j’ajouterais 3 points :
– face à un changement l’être humain accorde plus de poids à ce qu’il pense perdre qu’à ce qu’il pourrait gagner. La mise en lumière des bénéfices du changement est précieuse: bénéfices directs et secondaires. Un outil: la balance décisionnelle
– le changement intérieur n’est jamais brutal : il s’enchaîne selon des étapes (prise de conscience, intention, planification de l’action….) et peut faire l’objet de retours en arrière. Un outil : le modèle de Prochaska Di Clemente en psychologie de la santé. C’est pourquoi il faut être patient et adopter la politique des petits pas en accompagnant chacune des étapes. Une attitude difficile à tenir dans un monde où il faut « délivrer » des résultats rapides et mesurables…
– un changement choisi vaut mieux qu’un changement subi. Aussi offrir la possibilité d’être authentiquement acteur de ce changement, favoriser l’appropriation des buts, coconstruire les modalités de mise en oeuvre sont des moyens puissants de faciliter le passage de la stratégie à l’action.

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    Benoit Pommeret

    Benoît Pommeret Il y a 5 mois

    Merci Sophie.
    Je ne peux qu’adhérer à ce que vous nous expliquez.