Etre manager est un métier à part entière. Les enjeux de la relation managériale sont au cœur de l’efficacité de l’organisation. Les collaborateurs sont à la fois en recherche de sens et en perte de repères. On ne peut plus penser la vie professionnelle selon les schémas connus. On sait en revanche que l’anticipation sera la clef de la survie. Anticiper de nouveaux produits, anticiper la fin de son marché, anticiper les mouvements dans son équipe, anticiper l’émergence de nouveaux talents… Le leader inspiré est celui qui agit en intégrant l’incertitude.
Comment aborder cette nouvelle donne ?
Etre conscient de l’importance de son rôle
Prédire la fin du manager est à la mode. Je pense à contrario que les leaders sont de plus en plus indispensables aux personnes et aux organisations. Ils sécurisent, garantissent l’application des règles et harmonisent les comportements. Sans manager on finit par ne plus savoir où se situent les responsabilités, les champs de compétences et les potentiels. La libération de l’entreprise passe par d’autres leviers qui ne sont pas antinomiques : la confiance et l’engagement mutuel.
Sans confiance, l’engagement des équipes est freiné, la crainte domine sur l’enthousiasme et bride le potentiel créatif. Sans des règles de jeu strictes et réciproques autour de l’engagement mutuel, les liens se délitent et les stratégies personnelles l’emportent sur l’intérêt général.
Les organisations ont besoin de leaders pour incarner leur identité et leur vision.
Penser ses missions en 2 dimensions
La première dimension est celle des normes, elle est incontournable. Il faut sans cesse s’adapter aux processus et définir les responsabilités alliées aux objectifs stratégiques. Et ce, quels que soient les caractéristiques des statuts et des missions : permanentes ou éphémères, liées à des les projets, ou à des environnements pérennes.
La seconde dimension est reliée à chaque espace que le leader peut investir pour laisser à ses équipes la possibilité d’exister. Chacun doit pouvoir de façon régulière, exprimer sa personnalité, ses envies et faire valoir son potentiel. C’est grâce à ces interstices de liberté que les collaborateurs trouveront le signe, la permission d’aller au-delà de la mission prescrite et d’être créatifs et innovants.
Le développement des compétences et des talents est l’enjeu stratégique de tout leader.
Intégrer la multi-relation
Trois facteurs clefs démultiplient cette perspective :
- C’est inédit, quatre générations se retrouvent à devoir partager temps et espaces de travail. Du « jeune baby-boomer » au représentant des générations hyper-connectées et hyper mobiles. Les comportements sont différents, les attentes pas tellement. Les valeurs confiance et reconnaissance restent des points de rencontre.
- Les technologies favorisent le management à distance. On y trouve une économie pour chacun de temps, pour les organisations d’argent. Ce regain d’efficacité peut être un piège car tous les actes managériaux ne peuvent se penser à distance. Il est en effet stratégique pour la performance et l’engagement des équipes de s’intéresser personnellement aux gens et de maintenir les liens informels.
- L’ouverture internationale induit le travail en équipes multiculturelles. C’est-à-dire pour le leader compréhension des codes, des fonctionnements différents et souplesse relationnelle.
La réussite du leader se mesure à sa capacité à se remettre en question, revisiter ses pratiques et maintenir le lien.
Enfin, la gratitude (savoir dire merci, bravo) et la bienveillance (savoir dire non, recadrer avec respect) sont les supports du cercle vertueux de la motivation. Ce qui fonde un groupe, une équipe c’est le sentiment d’appartenir à un même ensemble de valeurs, de projets, et de s’accorder autour d’une vision commune.
Partagez-vous ce regard sur le leader de demain ?
