Attention à l’hyper contrôle en entreprise !

Par le 31 mai 2010

Souvent dans les périodes économiquement et socialement tendues, l’entreprise peut avoir la fâcheuse tendance à se réfugier dans l’hyper contrôle même si nous savons tous que dans ces moment là il serait souhaitable de redonner de la marge de manœuvre et de l’autonomie aux acteurs.

Cet hyper contrôle peut s’exercer de quatre façons :

  • D’une part dans une sorte de « boulimie » d’objectifs divers et variés qui brouillent la direction et fragmente l’action ;
  • D’autre part  par la concomitance d’objectifs paradoxaux ou carrément contradictoires qui paralysent l’action car l’individu ne sait plus ce qui est finalement prioritaire ou pas ;
  • Mais aussi par  le niveau de reporting que ce grand nombre d’objectifs impose ; ce qui évidemment a un impact sur le temps, l’énergie et la motivation liée à l’intérêt du travail ;
  • Et enfin le douloureux exercice du calcul de la rémunération variable quand celle-ci est indexée sur les différents indicateurs, sans compter sur l’effet dévastateur du morcellement de l’évaluation du travail d’une année.

Quelle posture adopter quand on est manager intermédiaire ?

  • Déjà se convaincre que les indicateurs de pilotage sont faits pour indiquer la direction dans laquelle l’énergie de tous et de chacun doit se focaliser, et non pas à mettre sous pression des collaborateurs qui sont déjà souvent inquiets ; dans les situations difficiles, on a besoin de collaborateurs en pleine forme.
  • Une bonne façon de faire est de prioriser les objectifs (un ou deux majeurs et éventuellement plusieurs mineurs) de façon à ce que tous comprennent sans ambiguïté ce que l’entreprise attend d’eux ; prenez le temps de vérifier que les différents objectifs sont compatibles entre eux et ne risquent pas d’engendrer de la « schizophrénie » ou des discussions inutiles chez vos collaborateurs à la machine à café.
  • Ne vous cantonnez pas à relever les compteurs mais positionnez-vous plutôt en coach de l’équipe et des personnes qui la composent de façon à rendre accessible ce qui peut paraître inaccessible ou difficile au premier regard.
  • Ne  cantonnez pas non plus vos collaborateurs dans des tâches de reporting, donnez leur plutôt l’occasion et la permission d’agir sur leurs zones de responsabilité ; quelqu’un qui agit, qui interfère sur une situation est plus heureux que quelqu’un qui se sent complètement dépendant des autres.
  • Dans vos entretiens, axez-vous sur le « comment tu t’y prends» plus que sur le « combien tu as fait» ; dans l’entretien d’évaluation annuel, faîtes une évaluation globale de la contribution (résultats et moyens mis en œuvre) et ne poussez pas vos collaborateurs à se justifier point par point.

Et surtout, ne vous laissez pas enfermer dans des tâches de reporting car piloter ne doit pas se substituer à l’action opérationnelle et vous risqueriez de perdre la confiance de vos collaborateurs.

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Emmanuelle Il y a 10 années

Merci pour cet article et votre prise de position sur le sujet. Cela me parle tellement.
Lorsque je manageais des équipes, combien de fois ai-je sombré dans l’hyper-contrôle, parce que cela me rassurait ou m’achetait la paix sociale auprès de mes N+1, N+2 !
On a si vite tendance à oublier les autres dimensions de notre métier de manager : meneur d’hommes (inspirer, donner envie), animateur (collectif), coach (individuel), et aussi développeur.
Nous devons trouver cette balance entre contrôle et laisser-faire. Nous avons la responsabilité de favoriser le développement de l’entreprise en accordant un espace de liberté suffisant . Chaque collaborateur en a besoin pour se poser, réfléchir, créer … et mieux avancer.

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Barbara Il y a 10 années

Tout à fait d’accord avec votre analyse. Souvent c’est la cascade d’indicateurs qui descend du haut vers le bas.

Dans pas mal d’entreprises, les opérationnels passent leur temps à créer de nouveaux indicateurs, ce sont les shadocks des temps modernes !

Dans d’autres les DSI / ou directions de l’orga ont réussi à automatiser des indicateurs. Là le rôle de chacun est plus utile. Il s’agit de faire parler les indicateurs. Et pour les managers comme pour les équipes, l’énergie est consacrée à ce qui crée du business : comprendre et décider.

Motivons donc nos DSI à devenir des partenaires du business.

Merci pour votre blog que j’ai plaisir à visiter.

Barbara

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Annick Allegret Il y a 10 années

merci Barbara pour votre commentaire sur le rôle et la posture que devrait avoir les DSI.
avez vous des idées ou une expérience à nous faire partager sur comment les motiver ?

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Annick Allegret Il y a 10 années

Emmanuelle, bravo pour votre franchise qui vous conduit à reconnaitre que nous nous créons quelque fois nos propres contraintes pour nous sécuriser.
qu’est ce qui vous a poussé à la prise de conscience ?

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Barbara Il y a 10 années

Bonjour
Pas d’idées miraculeuses pour motiver les DSI. Ce sont souvent des gens un peu seuls car ils ont un métier un peu opaque pour les non initiés. Alors s’intéresser à eux pour commencer, déjeuner avec eux, les inviter à des réunions, les associer en amont des projets pour leur demander comment monter un reporting automatisé. Et surtout leur montrer ce que cela peut faire gagner. Et remercier les DSI quand ça marche.

ça vaut le coup de perdre du temps dans un premier temps pour en gagner ensuite en faisant un beau tableau Excel : temps passé à la saisie * coût horaire par exemple et gain potentiel. Le Directeur Financier qui souvent est proche des SI peut être très sensible à ce genre d’arguments.

Et ds les organisations de + en + nombreuses ds lesquelles le DSI fait partie du Codir, c’est un sujet à aborder. Chiffres à l’appui là aussi.
Merci
Barbara

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Annick Allegret Il y a 10 années

merci Barbara

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