Risques psycho-sociaux : entre déni et culpabilité, quelle posture adopter ?

Par le 5 juillet 2010

Devant le stress et les risques psycho sociaux, les managers sont dans leur grande majorité assez démunis.

Face à cette situation, on peut observer des attitudes et des comportements de la part des managers qui vont :

  • Du déni à 2 niveaux : la non reconnaissance des signes de stress au sein de leurs équipes ou le refus de considérer qu’ils ont un rôle à jouer : « ce n’est pas mon travail mais celui des RH ».
  • À la culpabilité en considérant que la situation est uniquement de leur fait et qu’ils sont de mauvais managers s’ils ne sont pas en mesure de faire face.

Il convient donc dans un premier temps  de définir ce qui appartient au manager et ce qui lui échappe.

Le manager est à la fois objet et acteur dans le cadre du stress

Comme « objet » :

  • Il gère la pression de ses objectifs.
  • Il fait l’objet de demandes importantes de la part de nombreux interlocuteurs.
  • Il est souvent au carrefour de plusieurs services aux enjeux spécifiques et doit gérer la transversalité.
  • Il est lui-même évalué  sur ses résultats opérationnels et managériaux (turnover, absentéisme, ponctualité, climat social …)

Comme « acteur » :

  • Il formule des demandes à ses collaborateurs, leur fixe des objectifs, fait des feed-back et les évalue.
  • Il établit une communication avec ses équipes : dans une logique de blâme ou dans une logique de résultats ?

Dans ces situations, le manager met aussi en oeuvre ses mécanismes de défense pour faire face à ses propres peurs  :

  • La peur de ne pas être à la hauteur, d’être mal jugé ou mal évalué (la peur d’être humilié).
  • La peur de ne pas être apprécié part ses collaborateurs et ses équipes, d’être isolé (la peur d’être rejeté).
  • La peur de ne pas avoir de valeur dans le système, de n’être qu’un rouage (la peur d’être ignoré).

Ces mécanismes de défense peuvent conduire à des comportements nocifs pour lui et pour les autres.

  • L’agressivité, vouloir imposer les choses sans ménagement ni discussion, adopter un style autocrate. La prise en charge trop importante, jouer le rôle du sauveur, s’épuiser pour ne pas épuiser les autres et rester dans le contrôle de la situation.
  • Baisser les bras et se dévaloriser, entrer dans la victimisation, la dégradation de l’image de soi.
  • La culpabilité si la situation n’est pas celle attendue : « s’il y a du sable dans les rouages c’est de ma faute, j’en suis responsable ».
  • Le déni : la volonté farouche de faire comme si tout allait bien, ne pas voir les signaux de stress ou considérer qu’ils sont normaux en période de crise et que cela va s’arranger.

Alors que peut faire le manager, sur quoi doit il mettre son énergie ?

La lisibilité de l’environnement

  • Développer son attention à l’environnement, sa vigilance, voir ce qui se passe dans l’organisation, être conscient des enjeux et des moyens d’action dont il dispose.
  • Savoir détecter les signaux faibles au sein de son équipe.

L’échange avec ses pairs et avec les responsables RH

  • Bénéficier de la dynamique collective, échanger les idées et les questions.
  • Partager des situations vécues, les voir autrement, sous un autre angle.
  • Élaborer des solutions en commun, réfléchir à plusieurs.
  • Se « décharger » d’un vécu parfois un peu lourd en l’exprimant dans un cercle sécurisant.

La communication avec les équipes

  • La forme des exigences exprimées : l’ordre, la demande, l’objectif, la délégation … quelle forme choisir pour quelle demande ?
  • Les feed back sur ce qui est réalisé : savoir faire un feed back constructif, savoir féliciter.
  • Le sens donné aux demandes : exprimer le pourquoi des choses, les enjeux.

La proximité avec et entre les collaborateurs

  • L’isolement est source de stress. La proximité des collègues et du manager permet un « partage », un parole sur le malaise. La difficulté est d’aménager cet espace de partage dans un contexte de plus en plus pressant et tendu.
  • Le travail collectif permet aussi l’échange et le partage d’une charge ou d’un stress. Le manager doit, autant qu’il le peut, favoriser le travail en commun plutôt que la fragmentation en tâches individuelles.
  • L’écoute des collaborateurs, la prise en compte des émotions et des ressentis (ce qui ne veut pas dire le traitement).

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Pierre Il y a 10 années

Que de bonnes questions …

Comment avoir un retour sur sa façon de manager ?
Si on demande aux supérieurs ou collègues, ils n’ont pas la même vision ni les même attentes, donc on peut considérer que c’est un retour « partiel »
Si on demande aux personnes de l’équipe, pas simple d’avoir un retour, certains n’osent pas soit par respect soit par crainte, d’autre ne donne que des pointes positifs, rares sont ceux qui font un retour réel.

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Annick Allegret Il y a 10 années

merci Pierre pour cette question.

mon avis: de toute façon, il est illusoire de penser avoir un retour unique, ce qui est important c’est de comprendre sur quoi repose les perceptions différentes de nos interlocuteurs en ce qui concerne notre façon de manager.
pour ce qui est de nos collaborateurs, il faut les habituer à donner un feed back en leur expliquant en quoi ce feed back est important pour faire évoluer nos pratiques tout en ne renversant pas le processus d’évaluation.
pour ma part, je pense que les approches d’évaluations croisées type 360° feed back sont pertinentes quand bien utilisées.

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Marie Il y a 10 années

désolée. il va d’abord falloir que j’utilise correctement ce moyen de communication avant d’essayer de dire quelque chose ! Donc, je pensais aussi au 360° à condition que les retours soient expliqués et que cela se passe dans un cadre constructif et non punitif. Utilisés dans le cadre d’un coaching , j’ai vu de très bons résultats chez quelqu’un qui a pu prendre ainsi conscience de son attitude très exagérée de « sauveur ». Elle y a gagné et son équipe aussi.

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Annick Allegret Il y a 10 années

tout à fait d’accord avec Marie qui pointe les points de vigilance sur la bonne utilisation des 360°;
un 360° doit être utilisé dans une optique collective de développement et doit être mis en place par des consultants expérimentés qui accompagnent car quelque soit les résultats, ils sont toujours décalés par rapport à notre propre perception de nous même et donc très interpellants.
le but étant non pas de rester sur un constat mais d’identifier des pistes de progrès accessibles tant individuellement que collectivement.

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Pierre Il y a 10 années

Merci pour vos retours

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Lachkar – Tendances RH Il y a 10 années

Bonjour
Le 360° peut apporter une réponse lorsqu’il est bien encadré, expliqué, …
Mais au-delà des outils, il me semble qu’il faut savoir (tout simplement) se remettre en cause … exemple: en cas de tensions, d’échecs en quoi moi manager suis-je responsable? Et s’il y avait seulement 1% de ma responsabilité qu’est ce que ça serait? …
Ce questionnement nous amène à mieux nous connaitre

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Michele.S Il y a 10 années

Bonjour,

Retour d’expérience : les Managers / Directeurs ont bien évidement une part de responsabilité, mais il ne peuvent en permanence se culpabiliser pour tous les maux de l’entreprise.
Quand plus rien ne va, je crois encore aux vertus du vrai dialogue entre  » responsables »
( voire même à l’exterieur de l’entreprise) , discuter , échanger ., comprendre les réactions de l’autre…..mais souvent le temps manque, même et surtout dans les cas durgence

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Annick Allegret Il y a 10 années

bonjour,

vous avez entièrement raison, les managers ne peuvent pas se cupabiliser pour tous les maux de l’entreprise, en revanche ils doivent en permanence s’interroger sur leur zone de responsabilité et leurs pratiques ainsi que sur le « moral » de leur équipe.
comme vous je pense que ce travail ne peut être que collectif entre pairs; je pense aussi que dans certaines situations difficiles, il peut être nécessaire pour ne pas tourner en rond de bénéficier d’un regard un peu distancié, moins impliqué qui permet quelque fois de « sortir du cadre » pour envisager des solutions nouvelles.

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Abdoulaye D. Il y a 10 années

Les points de vue des uns et des autres est un apport considérable, mais il convient de pousser de façon approfondie le sujet : entre déni et culpabilité? Ces deux termes renvoient à des mécanismes de défenses qui eux mêmes apparaissent en situation de défense d’ou une implication directe du manager dans la situation qui prévaut.
Prenons le cas de l’employé qui se suicide suite aux multiples pressions du manager pour l’atteinte des résultats de l’entreprise, ce manager va se culpabiliser suite à la mort de l’employé et s’il déni cette réalité, une chose est sûr la relation à l’équipe changera. Le problème dans toute relation est le phénomène de transfert et de contre-transfert. Le sentiment de culpabilité chez le manager n’est pas mauvais en soi, il faut tout simplement le surmonter.

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