Après des décennies d’accélération de nos rythmes de vie, les appels à ralentir se multiplient. Le « Slow movement » peut-il un jour investir le champ du management ?
La spirale de la course en avant
Selon le philosophe et sociologue allemand Hartmut Rosa (Accélération – Edition la Découverte) nous n’avons pas d’autre choix que de courir pour rester synchro avec notre société.
L’accélération de la vie se traduit par l’augmentation de plus en plus rapide du nombre d’actions à faire dans une unité de temps. Qui n’a pas éprouvé un sentiment de culpabilité à la fin d’une journée, en ressentant confusément qu’il n’a pas suffisamment investi les activités vraiment importantes ?
Nous voilà entraînés dans une spirale du court terme. Et pour pouvoir tout faire nous devons densifier nous activités : les temps d’échange, les temps de repas, les temps de sommeil…
Certes, chacun peut encaisser de grands efforts dans le but d’atteindre un objectif, de construire une carrière, de déployer un talent. Mais lorsque l’impression dominante est de devoir courir toujours plus vite pour faire du surplace, juste pour ne pas tomber du monde du travail, pour survivre, la situation devient insupportable. Cette course effrénée devient le creuset de l’épuisement, voire du « burn out » et de la dépression.
Sortir de la dictature de l’urgence
Les appels au ralentissement se multiplient un peu partout sur la planète. Rassemblés au sein du « slow movement », les militants du ralentissement proposent des alternatives tangibles : slow food, slow tourism (prendre le temps de voyager ), slow fashion (pour une mode éthique et de qualité), slow design (prendre le temps de créer en dehors des process industriels de fabrication)…
Dans le monde de l’entreprise, certaines initiatives semblent aller dans ce sens. Par exemple, les salariés de Google sont invités à consacrer 20% de leur temps à des projets personnels. Chez IBM, le personnel ne doit pas ouvrir sa boîte mail plus de deux fois par jour.
A quand le « Slow Management » ?
Nos observations nous montrent qu’un manager ne consacre finalement qu’un temps très relatif à ses activités de management, autrement dit à ce qui est vraiment important au regard de la raison d’être de sa fonction. Sachant par ailleurs, qu’une bonne part de ces activités managériales est consacrée aux activités de reporting, que reste-t-il vraiment de la responsabilité managériale ?
Les promoteurs du « slow life » invitent à privilégier la qualité de certaines activités à la quantité, à retrouver le sens des priorités, à refuser d’être submergé par l’inutile, les fausses urgences, l’artificiel ; etc…
Alors, pour faire un premier pas dans ce mouvement du « slow », si nous nous accordions le droit de faire les choses à leur juste rythme, à leur juste niveau de profondeur, en allant parfois lentement.
Que pourrions nous changer dans notre activité managériale ?
