Et s’il devenait vraiment urgent de prendre son temps ?

Par le 16 novembre 2010

Après des décennies d’accélération de nos rythmes de vie, les appels à ralentir se multiplient. Le « Slow movement » peut-il un jour investir le champ du management ?

La spirale de la course en avant

Selon le philosophe et sociologue allemand Hartmut Rosa (Accélération – Edition la Découverte) nous n’avons pas d’autre choix que de courir pour rester synchro avec notre société.

L’accélération de la vie se traduit par l’augmentation de plus en plus rapide du nombre d’actions à faire dans une unité de temps. Qui n’a pas éprouvé un sentiment de culpabilité à la fin d’une journée, en ressentant confusément qu’il n’a pas suffisamment investi les activités vraiment importantes ?

Nous voilà entraînés dans une spirale du court terme. Et pour pouvoir tout faire nous devons densifier nous activités : les temps d’échange, les temps de repas, les temps de sommeil…

Certes, chacun peut encaisser de grands efforts dans le but d’atteindre un objectif, de construire une carrière, de déployer un talent. Mais lorsque l’impression dominante est de devoir courir toujours plus vite pour faire du surplace, juste pour ne pas tomber du monde du travail, pour survivre, la situation devient insupportable. Cette course effrénée devient le creuset de l’épuisement, voire du « burn out » et de la dépression.

Sortir de la dictature de l’urgence

Les appels au ralentissement se multiplient un peu partout sur la planète. Rassemblés au sein du « slow movement », les militants du ralentissement proposent des alternatives tangibles : slow food, slow tourism (prendre le temps de voyager ), slow fashion (pour une mode éthique et de qualité), slow design (prendre le temps de créer en dehors des process industriels de fabrication)…

Dans le monde de l’entreprise, certaines initiatives semblent aller dans ce sens. Par exemple, les salariés de Google sont invités à consacrer 20% de leur temps à des projets personnels. Chez IBM, le personnel ne doit pas ouvrir sa boîte mail plus de deux fois par jour.

A quand le « Slow Management » ?

Nos observations nous montrent qu’un manager ne consacre finalement qu’un temps très relatif à ses activités de management, autrement dit à ce qui est vraiment important au regard de la raison d’être de sa fonction. Sachant par ailleurs, qu’une bonne part de ces activités managériales est consacrée aux activités de reporting, que reste-t-il vraiment de la responsabilité managériale ?

Les promoteurs du « slow life » invitent à privilégier la qualité de certaines activités à la quantité, à retrouver le sens des priorités, à refuser d’être submergé par l’inutile, les fausses urgences, l’artificiel ; etc…

Alors, pour faire un premier pas dans ce mouvement du « slow », si nous nous accordions le droit de faire les choses à leur juste rythme, à leur juste niveau de profondeur, en allant parfois lentement.

Que pourrions nous changer dans notre activité managériale ?

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Pierre Il y a 10 années

vaste sujet.

Une demande est toujours pour la veille.
Il faut répondre à une demande d’un client ou d’un supérieur, qui pour x « bonnes » raisons n’a pas pu faire cette demande de telle façon quelle soit « réaliste ».
Faut-il dire « non » et assumer les conséquences ? je ne pense pas
Faut-il dire « oui » sans rien dire et prendre toute la pression ? je ne crois pas non plus

Encore un juste milieu a trouver entre le tout urgent et le raisonnablement urgent, dans mon quotidien, la tendance n’est pas bonne, toujours plus, toujours mieux …

Si ça change, tant mieux, mais « mondialisation » oblige, il faut que ce soit à grande échelle, qu’un client accepte un retard sans chantage de passer par un autre fournisseur.

Mais nous sommes tous des « clients », donc accepter d’attendre un service, un rapport, une information de la part d’un collaborateur de son équipe, ne mettre la pression seulement quand elle est nécessaire, voire ne plus mettre la pression du tout ? … le rêve d’un monde parfait ?

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Nicole Il y a 10 années

Oui prendre le temps de….
Dans les entreprises un temps infini est perdu en discussions stériles, les agendas de réunions ne sont pas respéctes, l’objet même de la réunion échappe parfois à l’organisateur lui même. De ce fait les bonnes décisions ne sont pas prises
Cette spirale est générale, nos clients sont soumis à la même problèmatique.
L’objectif premier serait prendre un peu plus de temps pour réfléchir, analyser les tenants et aboutissants d’une situation, anticiper les effets d’une décision prise à la hâte.
Cdlt

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lecuyer Il y a 10 années

Le temps, la course donnent aussi à tous l’impression de beaucoup travailler. Les échanges par courriel avec le voisin de bureau plutôt qu’un simple mot échangé ne sont que la face visible des éléments qui isolent chacun d’entre nous dans une bulle compressive. Notre cerveau a besoin d’ennui de temps de pose, de refflexion, de projection sur l’avenir. Il a besoin aussi de confronter l’aboutissement du travail de ses neurones avec un autre cerveau.
Qu’est-ce que l’urgence sinon la demande pressante de l’autre qui a une question, qui devient une absolue necessité ? Le cerveau ne transforme-t-il pas souvent une demande anodine en urgence de réponse absolue ? Dans toute entreprise, nous avons des dates limites, ce sont des éléments factuels mais combien de demande réclame une réponse immédiate? Il devient necessaire de se discipliner. Une ^problème trouve souvent sa solution sans intervenir. Pour vivre mieux et être plus performant la solution est en chacun d’entre nous.

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