Résistance au changement ou plein exercice de sa responsabilité ?

Par le 24 mars 2011

Difficile de trouver le bon registre pour exercer pleinement ses responsabilités et notamment celle qui consiste à faire des alertes pertinentes et « entendables » en cas de situation perçue comme à risque.

Exercer cette responsabilité, c’est savoir identifier les situations présentant réellement un risque et non pas une situation provisoire d’inconfort soit pour les salariés soit pour le bon développement de l’entreprise.

Il s’agit de savoir distinguer les éléments de la situation qui posent durablement un problème grave de fonctionnement des éléments conjoncturels liés à la situation de changement.

Exercer cette responsabilité, c’est donc choisir ses « combats », ce qui est fondamental si vous souhaitez être crédible et non pas identifié comme le « râleur » de service ; en tant que manager, vous avez une vision plus globale que vos collaborateurs et donc plus de facilité à discerner ce qui relève chez vous et chez les autres d’un classique phénomène de résistance au changement d’un problème de fond.

Exercer cette responsabilité, c’est prendre en compte tous les paramètres et donc le champ de contrainte de l’entreprise et de son environnement (par ex réglementaire, ou économique) mais aussi le champ des possibles de façon à identifier des propositions concrètes et réalistes à court terme.

Exercer cette responsabilité, c’est savoir communiquer sous la bonne forme, avec le bon support, auprès de la bonne cible et au bon moment.

La  bonne forme est dépendante du niveau de gravité de la situation : la graduation étant d’abord oral avec votre n+1, puis oral en réunion, puis écrit à destination du top management…

Soyez conscient que l’écrit est plus solennel, plus marquant ; utilisez-le en second.

Concernant le timing de votre alerte, plus vous êtes en amont des décisions, plus c’est facile pour l’entreprise de prendre en compte vos suggestions.

La  méthode DESC pour ceux qui en sont familiers reste une très bonne méthode à l’écrit comme à l’oral, elle consiste à rester factuel sur le constat, et à proposer des alternatives argumentées et présentant clairement les bénéfices attendus.

Exercer cette responsabilité, c’est avant tout avoir des convictions et le courage de les exprimer directement et de façon professionnelle (versus excès d’émotion).

Exercer cette responsabilité d’alerte c’est aussi être capable de vivre avec en cas de non recevoir ; la responsabilité du management intermédiaire est de faire des alertes ou d’éclairer une décision avec des éléments issus de sa connaissance du « terrain ».

La responsabilité des dirigeants est de prendre la décision en intégrant ou pas ces différents éléments.

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Emmanuel Herbreteau Il y a 10 années

Votre post souligne bien l’intérêt d’une communication maîtrisée dans ses moyens et, en amont, d’une évaluation des risques et des situations, rôle essentiel du management intermédiaire.

Mais j’avoue que le titre me faisait attendre une autre approche. En effet, en quoi la résistance au changement est-elle typiquement liée à ce sujet ?
Le propre d’un manager est de se trouver en situation permanente de changement, soit par la maîtrise, soit par l’impulsion.
Bien entendu, sa communication doit suivre cette irruption du changement (principalement si il est subit), mais justement, j’aurais aimé trouver un développement plus important de ce lien entre adaptation au changement, exercice de la responsabilité et communication.

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Pierre Il y a 9 années

Bonjour,

Très bon sujet !
j’ai cependant quelques remarques, le changement entraînement inévitablement des zones d’inconfort mais il y a aussi des situations non liées à un changement qui nécessite des améliorations.
C’est un sujet d’actualité pour moi, car mon environnement professionnel est en plein changement, j’ai d’ailleurs des choses à dire dans un autre post sur le rôle de manager mais ce n’est pas directement le sujet ici.

Il faut tout d’abord identifier les situations et ce n’est pas simple, on parle beaucoup de stress en ce moment, il y a des quantité de signes à observer chez nos collaborateurs … pour cela il faut en être proche, en avoir le temps et aussi l’expérience, ce n’est pas simple.
Cette première étape est pour moi la plus difficile, ensuite choisir ses combats, proposer des solutions, viennent plus naturellement.
Un collaborateur qui voit que nous connaissons sa situation et que nous travaillons pour trouver des solutions sera déjà, en parti, rassuré.

Pour la communication, elle ne peut se faire que par écrit, de façon très formelle et très factuelle.
Le management peut prendre du temps pour régler ou non le cas, ce cas peut évoluer dans le temps, il est important de tracer précisément tout les faits et les dates pour pouvoir, le cas échéant apporter des retouches, faire des relances et garder des traces en cas de non résolution.
Vivre avec un cas de non recevoir … bien sur, mais en cas de dégradation, il faut être certain d’avoir fait le maximum.

Le rôle du manager est d’identifier les cas, de trouver des solutions, de communiquer … mais il n’aura pas tout les pouvoirs pour résoudre tous les malheurs du monde … être clair avec soi-même en ayant fait le maximum, assumer mais ne pas vivre le refus comme un échec personnel.

Quelle soit ascendante ou descendante la communication du manager doit être claire, factuelle, régulière, adaptée, filtrée … ne pas tuer le messager quand le message n’est pas bon … cela devrait être d’une autre époque !

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RAGAZZO Il y a 9 années

RESISTANCES AU CHANGEMENT
Dans tout projet de changement organisationnel, deux forces sont en présence : les forces favorables au changement (FFC) et les forces favorables au statu quo (FFSQ). Les tenants du changement sont mobilisés par la conviction que les impacts positifs de leur projet futur pourront les libérer de l’expérience désagréable de leur situation actuelle. Les tenants du statu quo n’anticipent que les désavantages de la situation future et préfèrent donc préserver les privilèges que la situation actuelle leur procure. Pour qui ne dispose que d’un marteau, tous les problèmes doivent prendre la forme d’un clou. Chacune de ces deux solutions, à la fois sage et respectable, ne fait qu’enfoncer le clou d’un « faux problème » énoncé de façon volontairement incomplète. En d’autres termes, la description de la situation actuelle contient déjà la solution. Si nous cherchons une solution, c’est que nous avons seulement un problème à résoudre alors que tout projet de changement représente , en réalité, un dilemme à manager. Face à des dilemmes il n’y a pas de solution, au sens statique que nous avons l’habitude d’accorder à ce mot emprunté au latin solutio : « action de délier, de résoudre une difficulté, un problème ». Un dilemme, ça se manage car chacun des deux pôles est vrai en même temps. Il ne viendrait à l’esprit de personne de décider d’opter pour l’inspiration ou pour l’expiration pour satisfaire nos besoins en air. De la même manière, nous avons besoin de donner raison à chacun des pôles en présence lorsque nous faisons face à des dilemmes. De nombreux programmes de changement organisationnel échouent faute d’avoir tenu compte de cet aspect fondamental.

(extrait du livre « Manager d’élite » de Dino RAGAZZO)

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