Une étude récente Cegos sur les pratiques managériales en Europe fait ressortir que la gestion des conflits est la préoccupation majeure des managers dans les différents pays concernés. Au-delà de ce point commun, y-a-t-il des spécificités, des conflits « made in France » ?
Des traditions bien ancrées…
Historiquement et culturellement, les rapports de pouvoirs en France sont conflictuels. La bourgeoisie a renversé la noblesse par la Révolution. Les grandes valeurs de liberté, d’égalité et de fraternité, la patrie des droits de l’homme, font des français un peuple sûr de ses convictions. Aux missionnaires religieux ont succédé les missionnaires humanitaires qui vont dire aux autres ce qui est bien pour eux : le droit d’ingérence humanitaire a été inventé en France.
Par ailleurs, la « lutte des classes » reste très ancrée dans les relations entre syndicats et patronat. Même si les représentations évoluent, une croyance forte perdure : on ne peut obtenir ce que l’on veut, ou du moins quelque chose, que si on se bat pour l’obtenir. On engage alors un rapport de force qui permet de « montrer ses muscles » et donne des indications sur le niveau de pouvoir de chaque protagoniste en vue d’obtenir le maximum de concessions.
Une question de confiance
Les stratégies de négociations sont perçues à travers la relation de pouvoir et de confiance. Si la confiance est là, on peut s’ouvrir à l’autre et négocier ; si ce n’est pas le cas, on risque fort de s’arque bouter sur ses positions dans une attitude du type « ça passe ou ça casse ». Une récente étude montre que la France se situe dans les derniers rangs du niveau de confiance spontanée que les personnes ont envers leurs congénères. Cette méfiance a priori conduit naturellement à choisir les stratégies de confrontation (passage en force, marchandage…) plutôt que de coopération (ouverture, négociation…).
Ici se situe le paradoxe français face au conflit : les interlocuteurs se positionnent soit en Persécuteurs et cherchent à vaincre à tout prix, soit en Victimes et ils privilégient l’évitement ou la soumission.
Tout petit déjà…
Le petit français a été souvent conditionné à garder pour lui ses émotions, à obéir et à se taire (« Un petit garçon ça ne pleure pas » ; « Un bon élève ne pose pas de questions ») ou à se battre (« Ne te laisse pas faire », « Rend coup pour coup »).
Dès lors, il n’est pas étonnant de constater qu’il soit difficile pour beaucoup de petits français devenus managers d’exprimer leurs émotions et de communiquer franchement.
Certains préfèrent s’abstenir et ruminer plutôt que de prendre le risque de dire vraiment ce qu’ils pensent, privilégiant l’évitement à l’affrontement. D’autres, plus « Persécuteurs » que « Victimes », sûrs d’avoir raison, réagiront spontanément par la colère ou la dévalorisation de l’autre, montrant ainsi un côté arrogant que l’on attribue souvent au français qui sait mieux que tout le monde ce qu’il convient de dire ou de faire.
Et plus tard en tant que manager.
Que ce soit par évitement ou par orgueil, nombre de managers français affirmeront volontiers n’avoir jamais de conflit (un bon manager n’en a pas). Est-ce si vrai que cela ? « Il n’est de pire aveugle que celui qui ne veut rien voir ». A chacun de naviguer au sein de ce paradoxe et de trouver les moyens pour se libérer du carcan dans lequel nous sommes parfois enfermés pour retrouver la liberté de choisir nos comportements en situation conflictuelle.
En effet, si, selon les psychologues, notre personnalité est stable vers 12 ou 14 ans, nos comportements, eux, peuvent changer. C’est entre autres vrai pour nos comportements en situation conflictuelle. Il est aujourd’hui possible de les décrire de manière spécifique grâce CDP (Conflict Dynamics Profile) du modèle américain « Conflict Dynamics Model ». Il permet de prendre conscience de ses comportements efficaces et des comportements contre-productifs en situation de conflit ainsi que des comportements des autres qui génèrent chez nous une réaction conflictuelle pour ensuite se faire accompagner dans le cadre d’un processus de formation ou de coaching.
Et vous, comment vous comportez-vous dans un conflit ? Quels résultats obtenez-vous ?
