Osez lâcher vos collaborateurs !

Par le 9 novembre 2015

Vous trouvez que vos collaborateurs sont trop passifs, qu’ils ne prennent pas assez d’initiatives ? Vous les sollicitez pour qu’ils participent, qu’ils fassent part de leurs idées, avec un résultat décevant ? D’accord. Mais et vous : qu’avez-vous fait pour changer la donne ? 

Osez lâcher vos collaborateurs !

© Shutterstock

Vous êtes nombreux à faire ce type de constat. Et le « système » dans son ensemble favorise sans doute ces comportements. Les ingrédients qui nourrissent l’inertie collective sont innombrables. Comment vous y prenez-vous lorsque vous souhaitez que votre équipe quitte son fauteuil de « critique passif » et se remonte les manches pour réfléchir et co-construire avec vous ?

Donnez des permissions

Très souvent, ce qui permet aux collaborateurs d’évoluer dans leur attitude vis-à-vis de la prise d’initiative est une affaire de permission. Il y a, en quelque sorte, des verrous à faire sauter pour que chacun se sente la capacité et la légitimité de produire des idées qui auront leur place dans la contribution  collective. En clair, il faut pouvoir montrer aux collaborateurs qu’ils peuvent « se lâcher » tout en restant professionnels.

Cela suppose en revanche de marquer des temps ouverts à une forme de créativité, distincts des temps dédiés à l’analyse et l’évaluation des idées.

Dans vos réunions d’équipe, vous pouvez vous aussi vous donner ces « permissions » en variant les modalités, les façons de travailler en créant de la surprise et de la convivialité…

Suscitez la prise d’initiative en sortant des sentiers battus  !

« Quand on fait ce que l’on a toujours fait, on obtient ce que l’on a toujours obtenu », disait Paul Watzlawick… théoricien de l’approche systémique. Lorsque nous sommes confrontés à un problème auquel nous n’avons pas trouvé de solution, nous préférons souvent réitérer une tentative de même nature sous une forme différente plutôt que de ne rien faire…

Le manager qui veut développer l’esprit d’initiative peut solliciter ses collaborateurs sous une forme (proposer une boîte à idée), puis sous une autre (expliquer son attente sur le niveau d’autonomie en réunion et lors des entretiens annuels)… Tant qu’il n’aura pas levé les freins de l’équipe pour agir autrement, ces tentatives risquent d’avoir les mêmes résultats décevants. Il s’agit donc de considérer le problème sous un angle nouveau. Comment arrêter de faire « toujours plus de la même chose » ?

Nul besoin d’avoir l’âme d’un romancier de génie ou d’un grand créateur de mode pour apprendre à faire autrement. Peu importe l’originalité ! Ce qui compte avant tout est de s’y prendre différemment.

Pour cela, vous pouvez recourir à des leviers à la portée de chacun.

Utiliser des outils de projection  

Dessiner ce que l’on voudrait être demain au sein du service par exemple… l’idéal étant de le faire faire par ceux qui aiment dessiner bien sûr :

  • sur un changement / un sujet qui génère une certaine confusion : jouer à trouver des métaphores pour désigner les choses et voir comment chacun s’approprie le changement.
  • le principe du portrait chinois peut se transposer à un projet ou un sujet : si c’était un film / un plat / un lieu / un personnage célèbre / etc.
  • pour mettre en perspective le chemin parcouru : raconter une histoire, faire une bande dessinée, un mime, un poème, un slam, une chanson…
  • en toutes occasions, jouer avec les mots / les doubles sens : sens pour direction et signification justement…utiliser la pédagogie du détour : décaler le regard avec des outils pour réveiller le cerveau droit (créatif) et susciter une émulation collective

Lorsque vous sollicitez la production d’idées collectives, posez des maximes qui suscitent la pensée créative

Par exemple, pensez à « tout ce qui n’est pas interdit est autorisé » = to think out of the box, disent les Anglais, que l’on traduit par ‘sortir du cadre’ mais dont la traduction littérale, penser hors de la boîte, est riche de sens.

Sans aller jusqu’à se placer dans un état d’esprit de ‘festival de la créativité’ permanent, il s’agit de saupoudrer de temps à autre, dans vos temps collectifs et échanges individuels, des ouvertures de ce type, de la nouveauté.

Développez le droit à « l’erreur apprenante »

Vous devez surmonter vos propres freins à la prise d’initiative. Ils ont une parenté avec ce qui nous freine pour déléguer (ce sera moins bien fait que si je le fais moi-même, ce ne sera pas fait à ma manière, etc.). Avec en prime, une difficulté liée à notre éducation : le rapport à l’erreur.

Par exemple :

  • Chaque fois qu’un collaborateur émet une idée, saluez le principe avec un maximum d’entrain : « J’adore quand on contribue à renouveler nos façons de voir ! ».
  • S’il se trompe, empêchez les commentaires ironiques des collègues et valorisez la posture du pionnier, au-delà du résultat : « On apprend en marchant ! ».
  • Affirmez que l’on apprend de ses échecs, donnez des exemples de votre expérience de manager.
  • Ne faites pas d’une erreur une catastrophe, travaillez individuellement puis collectivement à en tirer une meilleure pratique. En revanche agissez si l’erreur est répétée, c’est votre rôle de manager que d’intervenir pour sécuriser.

Au final, si vous voulez vraiment que les collaborateurs se lâchent côté initiative et autonomie : faîtes de même ! Rappelez-vous la maxime « tout ce qui n’est pas interdit est autorisé ».

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Virginie Il y a 4 années

Cecile merci pour ce billet de debut de semaind. Interessant. Virginie

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Valérie Il y a 4 années

Ce billet ouvre la réflexion et il est inspirant… Merci.

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Cécile Lemoine

Cécile Lemoine Il y a 4 années

Merci à toutes les deux pour vos commentaires, en effet je crois que l’on est souvent frileux sur ce sujet et on superpose nos inhibitions à celles (réelles ou imaginaires) de notre hiérarchie… Mais il s’agit parfois de croyances limitantes, et l’exemplarité vaut aussi dans le sens bottom-up !

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Fabien RAYNAUD Il y a 4 années

Merci Cécile pour cet article intéressant.
Les collaborateurs reflètent quelque part l’état d’esprit / la façon de fonctionner du manager. Donc, pour changer leur fonctionnement, il faut effectivement se regarder soi-même en tant que manager avant d’aller vers ses collaborateurs.

Fabien RAYNAUD
http://www.FabienRaynaud.com

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    Cécile Lemoine

    Cécile Lemoine Il y a 4 années

    C’est exactement ça ! Il nous arrive plus souvent qu’on le croit de demander des choses aux autres (collaborateurs de notre équipe ou pas, c’est valable aussi en transversal), de nous agacer parce qu’ils ne le font pas… sans prendre le temps de voir que nous n’incarnons pas vraiment ce que nous leur demandons.

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Barbara Il y a 4 années

Je partage tout a fait ce point de vu. Management à l’américaine.

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    Cécile Lemoine

    Cécile Lemoine Il y a 4 années

    En effet, je ne sais pas si c’est spécifiquement américain, en tout cas je crois que nous avons des freins culturels sur ces questions. Et souvent nous les abordons par l’axe de la méthode, alors que le point d’entrée pertinent est plutôt la posture : comment je me positionne, pour être crédible lorsque je demande à mes équipes d’être « force de proposition » par exemple ?

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Gillet Il y a 4 années

Bel article. Concepts appropriés comme l’ ICO (inclusion. Contrôle. Ouverture ), développement de l’intelligence collective…

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    Cécile Lemoine

    Cécile Lemoine Il y a 4 années

    Merci ! En effet il y a de nombreux parallèles à établir avec l’approche « élément humain » de Will Schutz. Il est clair qu’un manager aujourd’hui doit utiliser des leviers nouveaux pour construire et conserver sa légitimité et sa crédibilité. L’humilité qui permet de procéder par essais-erreurs dans un monde où nous tâtonnons obligatoirement nourrit l’intelligence collective (qu’elle soit rationnelle, émotionnelle ou relationnelle), et par ricochet une fertilité d’idées essentielle pour développer notre agilité de manière concrète, au-delà des injonctions reçues. Ces trois clés (inclusion, contrôle, ouverture) sont donc appelées à se développer sur le plan collectif à coup sûr. Chouette !

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Nico Il y a 4 années

Excellents conseils qui permettent de sortir du modele « carotte et baton » dont les managers francais sont friands (helas) et qui mene (entre autres) a cette situation problematique qui sert de base a depart a cet article.

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    Cécile Lemoine

    Cécile Lemoine Il y a 4 années

    Certes, la logique du coercitif et de la récompense sont encore trop présents. Pourtant elle vient plus que jamais en contradiction avec la maturité des collaborateurs, avec le fait aussi que les managers n’ont plus de « coup d’avance » par rapport aux collaborateurs… Il s’agit donc de plus en plus d’être exemplaire sans pour autant utiliser ce mot qui porte en lui une connotation ‘leçon de morale’ déplacée vis-à-vis d’un management déjà très conscient de l’inconfort de sa position. Sans parler du fait que cela revient à une forme de « carotte ou bâton » pour les managers qualifiés ou non d’exemplaires !

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Bulke Il y a 4 années

Un bon rappel de l analyse systémique à mettre en pratique.J adhère .

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    Cécile Lemoine

    Cécile Lemoine Il y a 4 années

    En effet c’est une grande valeur ajoutée de l’analyse systémique de nous inciter à incarner ce que l’on attend des autres. D’où le succès mérité de cette approche en coaching comme en codéveloppement.

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gillou Il y a 3 années

Il faut noter que, s’il y a un impact plus fort pour la motivation d’un feedback positif que d’un feedback négatif, souvent, on sanctionne systématiquement des erreurs ou des échecs, mais on ne félicite pas toujours pour des succès.
source : Conditions de travail et satisfaction au travail : http://www.officiel-prevention.com/formation/formation-continue-a-la-securite/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=139&dossid=464

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    Cecile Lemoine

    Cecile Lemoine Il y a 3 années

    En effet c’est un constat partagé par de nombreux collaborateurs dans les entreprises…
    Toutefois je crois que c’est aussi le manque créé par cet accent mis sur le « verre à moitié vide » qui favorise le succès des démarches appréciatives. L’Appreciative Inquiry n’est pas une pensée magique qui transforme le négatif en positif comme certains le croient, c’est une prise en compte de notre besoin de voir d’abord ce qui fonctionne avant ce qui dysfonctionne, sans occulter quoi que ce soit. J’espère que les entreprises sauront intégrer les côtés nécessaires de cette approche sans la réduire au fait de « positiver » de manière un peu niaise.

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Anette Il y a 5 mois

Mais ouiii ! tellement ! Le seul responsable avec lequel j’ai travaillé qui m’ai offert cet espace m’a vu travailler double très vite ! Dans la joie qui plus est !

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