Opposer management agile et management hiérarchique ?

On évoque le management agile, la posture agile, comme la nouvelle posture de réussite managériale. Or la structure hiérarchique apporte aussi ses points positifs et a fait ses preuves. Faut-il renier l’un au profit de l’autre sans examiner les enjeux ? Mon avis est que la nuance est le vecteur de réussite dans tout modèle managérial. Voici une approche en 3 points pour allier les deux modèles.

Penser les deux modèles comme compatibles

Abandonner la hiérarchie pyramidale au profit d’un fonctionnement horizontal peut être contre-productif.

Pourquoi ?

La partie hiérarchique apporte de la sécurité : elle ordonne, organise, structure. La partie agile favorise la créativité, l’innovation, la coopération.

Les équipes peuvent ainsi collaborer, imaginer des solutions en réseaux, dans un environnement porteur et structurant. Les entreprises très organisées et dont les processus assurent qualité de service au client et repères pour les salariés peuvent s’ouvrir au mode agile. Ainsi le changement de culture a des chances de se réaliser dans l’efficacité des structures hiérarchiques en favorisant les modalités souples et flexibles.

Restaurer la confiance

Le manager de proximité est la ressource stratégique de cet enjeu de dualité des modèles. Par son comportement et sa propre assurance, il va incarner un management plus juste, positif, bienveillant. En donnant l’autorisation d’agir à ses collaborateurs, il envisage  le droit à l’erreur et la prise d’initiatives comme expériences apprenantes.

Le manager de proximité est le vecteur de l’exemplarité managériale. S’il est en mesure de faire preuve d’humilité et se dégager de la posture de sachant, il suscite la confiance et l’engagement. La ligne managériale doit se soucier de ses collaborateurs et de leur bien être car contrairement aux idées reçues : C’est parce qu’un collaborateur se sent bien dans son  travail qu’il est productif et non le contraire.

Penser le changement avec une approche individuelle

Dans un processus de changement l’objectif stratégique et collectif est souvent bien explicité. La prise en compte des implications individuelles, beaucoup moins !

Les « Courbes du changement » fréquemment utilisées, aident le manager à trouver des marques. Or les fonctionnements humains face à une situation de stress sont d’abord émotionnels et multiples. Dans un même espace-temps  on ne passe pas de façon linéaire d’une phase à une autre (par exemple du déni à la colère). Les émotions sont par définition personnelles et imprévisibles. Si le manager a fait le travail de mieux connaitre son collaborateur (ce que lui permet le mode agile) il pourra accompagner le changement (décidé par l’organisation) avec beaucoup plus d’efficacité et moins de risques humains.

Une citation inspirante

« C’est absolument nécessaire… pour moi d’avoir des personnes qui peuvent penser pour moi aussi bien qu’exécuter les ordres. » – George Washington

Pour définir son modèle d’agilité managériale et développer l’innovation et l’intelligence collective à l’ère du digital, Cegos vous recommande la formation : Devenir un manager agile.