Pourquoi un nouveau livre de management ? Ils sont en effet déjà fort nombreux mais s’adressent essentiellement aux managers de premier niveau. Est-ce à dire qu’il suffit simplement de transposer ses compétences de manager quand on devient manager de managers ? Les questions que nous posent les intéressés tendent à prouver que non : quelles différences de compétences, de posture entre un manager opérationnel et un manager de managers ? Comment prendre du recul, de la distance, de la hauteur sans se couper des réalités du terrain tout en conservant une proximité avec ses managers et les équipes ? Comment garder le contact avec le terrain sans court-circuiter les managers ? Comment donner de la cohérence aux pratiques managériales ? Comment faire pour que la vision stratégique devienne réalité sur le terrain ?
La boite à outils du manager de managers renferme des repères pratiques pour s’installer dans ses nouvelles fonctions et maîtriser l’ensemble de sa fonction. Il s’agit de :
Se positionner dans son rôle de manager de managers
Passer du management d’une équipe opérationnelle au management de managers représente un véritable changement d’identité professionnelle auquel l’expérience de manager de première ligne ne prépare pas forcément ou en tout cas pas complètement. Ce nouveau rôle requiert des compétences différentes. Pour assumer cette nouvelle identité, le manager de managers doit identifier les spécificités de son rôle, les enjeux de sa mission et les ressources dont il dispose. Il doit également construire sa légitimité afin d’impliquer davantage ses managers.
Fédérer son équipe de managers
Une des dimensions clé du rôle est la mise en place des conditions pour que les managers de proximité puissent réussir leur mission et obtenir les résultats attendus. En particulier, il convient d’orienter l’action en partageant et en co-construisant avec les managers une vision mobilisatrice commune qui pourra être déclinée en objectifs et en actions opérationnelles auprès de leurs équipes.
Le manager de managers a besoin de constituer une véritable équipe de managers qu’il développera pour l’amener vers l’excellence.
Développer les compétences de ses managers
Manager des managers c’est accepter de ne plus être celui qui pilote directement la production de la performance. Tout manager de managers nouvellement nommé doit pouvoir faire le deuil d’une partie de ce qu’il estimait être les éléments décisifs de son efficacité comme l’expertise technique ou la qualité relationnelle avec les équipes terrain. C’est là ou son rôle de développeur de compétences, dans une posture de manager coach, prend tout son sens. Il s’agit de développer l’autonomie de ses managers de proximité, favoriser leurs initiatives ou fournir les moyens pour renforcer compétences et efficacité de leurs équipes. C’est en particulier par son exemple et ses feedbacks qu’il assurera le développement de leurs compétences managériales.
Adapter son management à chaque manager
Cette nouvelle dimension implique aussi la capacité d’adapter son management et son mode de communication aux différences de personnalité, de compétences, de motivation, amplifiées par les différences culturelles et générationnelles. Il s’agit d’adopter une posture de coach pour responsabiliser les managers : intervenir à bon escient auprès des équipes, les écouter, développer leur maturité émotionnelle.
Bien manager suppose également de s’adapter à ses managers qui ont des personnalités et des besoins différents ; le manager de managers doit utiliser de bons canaux de communications pour faire passer ses messages.
Accompagner ses managers dans les transformations
Enfin, il doit aider les managers à porter un regard plus efficace sur les changements permanents qu’ils vivent et les accompagner pour qu’ils intègrent ces changements.
Pour aller plus loin, je vous conseille La Boite à outils du manager de managers.
