Manager : transformer les résistances en ressources

Par le 20 novembre 2018

Créer l’adhésion au changement est un enjeu majeur pour le manager. Or, il se retrouve confronté aux résistances inhérentes à toute action de changement.

En effet, tout changement dans un système remet en question son équilibre. La résistance au changement est une réaction fonctionnelle, naturelle et inévitable d’un système qui tente de maintenir son équilibre. Elle exprime de manière implicite les préoccupations, les craintes, les attentes des personnes concernées. C’est l’absence de résistances qui pourrait poser question. Voici 4 conseils pour transformer les résistances en ressources.

  1. Connaître et comprendre les sources des résistances au changement

Comprendre les raisons des résistances, c’est pour le manager une opportunité d’identifier les problèmes et les attentes des personnes pour mieux y répondre et transformer les résistances en ressources et en leviers de changement.

Les résistances au changement peuvent avoir de nombreuses causes :

  • La méfiance, la peur de l’inconnu, l’interrogation sur les conséquences du changement et des contraintes qui en résultent.
  • Le sentiment de perte ressenti que ce soit une perte d’autonomie, de pouvoir, de sécurité, de prestige, ou encore d’identité.
  • Les peurs de ne pas être à la hauteur dans la nouvelle activité, d’être trompé, d’être remis en cause dans ses valeurs et ou dans les normes et règles de fonctionnement du groupe,
  1. Anticiper les résistances

Le manager aura intérêt à :

  • Informer pour répondre par anticipation aux inquiétudes pressenties,
  • Associer les personnes concernées le plus tôt possible. C’est le moyen de leur faire appréhender la portée réelle du changement et d’y intégrer leurs souhaits.
  1. Encourager l’expression des résistances et en identifier les motifs

Rappelons que la pire chose est que les résistances ne s’expriment pas. Il faut non seulement encourager leur expression mais également manifester de l’empathie, ou, pour le moins, une réelle écoute.

À la suite de la présentation du projet et au cours de toutes les phases de mise en œuvre, le manager aura intérêt à encourager l’expression des résistances :

  • Les résistances liées à la personne : changement d’habitude, méfiance justifiée (peur de l’inconnu, interrogations sur les conséquences du changement).
  • La méconnaissance de l’importance et de l’urgence du changement, de la possibilité de l’adapter à son contexte.
  • Le déséquilibre perçu entre les avantages et les pertes.
  1. Apporter des réponses aux interrogations et aux besoins perçus

Cela passe par :

  • Exposer ses intentions.

L’équipe a rapidement besoin d’informations sur ce que vous comptez faire.

  • Réduire la part de l’inconnu.

Une des racines des résistances est la peur de l’inconnu. Il faut donc réduire au maximum la part d’incertitude.

  • Mettre en évidence les avantages du changement sans travestir la réalité.

Mettre en évidence les avantages du changement. Partons du principe que, tel un missionnaire en pleine brousse, vous êtes le seul défenseur de vos idées, vendez-les sans pour autant travestir la réalité.

  • Adapter ses modes d’intervention en fonction des besoins et des capacités des individus.

Les résistances varient d’un individu à un autre : faites de même.


Pour aller plus loin, je vous recommande la formation « Accompagner les hommes et les équipes dans le changement : démarches et outils ».


  • Satisfaire les besoins exprimés.

Si un besoin est exprimé ouvertement, il est important d’y répondre rapidement et de façon pertinente.

  • Tenir compte de la culture ambiante.

Il est nécessaire de bien s’imprégner du métier de base de l’entreprise pour comprendre la culture ambiante et ce qui est permis ou proscrit.

  • Faire preuve d’ouverture quant aux possibilités d’ajustement et d’adaptation.

Si l’équipe a le sentiment que tout est joué d’avance, qu’elle ne peut pas influer sur vos décisions, alors les résistances se renforcent. Si, au contraire, vous faites preuve de souplesse en vous adaptant, en négociant et en associant vos collaborateurs à la conduite du service, vous les rendez acteurs de leur propre changement et, en fin de compte, les plus ardents défenseurs de ce qui leur arrive.

  • Donner du sens au changement.

Il faut en expliquer les raisons et les objectifs, montrer en quoi il est nécessaire, montrer les inconvénients à ne pas le faire, et l’intérêt à le faire maintenant. Inclure les événements dans sa vision des choses, leur donner un sens et communiquer sur ce sens, voilà le secret d’une bonne intégration.

  • Montrer que le changement est réaliste et à la portée des personnes concernées.

  • Tenir compte du temps nécessaire à l’intégration

L’importance de l’impact sur les personnes et son temps d’intégration est fonction du domaine sur lequel il porte. Du plus facile au plus difficile : compétences, méthodes, rôles, valeurs.

Enfin, soulignons l’importance de la posture, de la disponibilité et de la qualité d’écoute du manager : il s’agit de créer un climat de confiance pour que les personnes s’expriment sans retenue.

 

Et vous quels changements êtes-vous en train d’accompagner ? Quels conseils avez-vous mis en œuvre ou avez-vous envie de suivre ?

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Amina Il y a 4 semaines

Bonjour,
Félicitations à l’auteur, c’est excellent article et j’ai bien apprécie la démarche qui intègre des aspects essentiels pour traduire comme vous le dites, les résistances en opportunités. Le fait que votre démarche pense que la résistance aux changements est presque naturelle est à mon avis, un facteur de succès parce que permettant un dialogue et des échanges fructueux pour être informé, comprendre et par conséquent, changer changer de représentations. Bonne continuation et bravo.

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Jean-Pierre

Jean-Pierre Il y a 4 semaines

@Amina : merci pour votre feedback encourageant.. Bien cordialement

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Lemoine

Lemoine Il y a 4 semaines

Merci pour ce billet synthétique et éclairant ; j’adhère totalement !

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Jean-Pierre

Jean-Pierre Il y a 4 semaines

@Lemoine : merci pour votre feed back. Cordialement

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dodoussian serge Il y a 3 semaines

Il n’y a pas de résistance au changement! (Bernoux, P. (2010). Sociologie du changement. Nouvelle Édition. Seuil.). En fait, personne ne prend en compte « l’analyse transactionnelle »: à un moment donné et quelque soit le changement, on se trouve dans une situation où nous n’avons plus les anciennes clefs de notre vie mais nous ne possédons pas encore les nouvelles: ce n’est pas de la peur mais bien de la déstabilisation de ne plus appartenir à aucun monde. Il est donc de ce fait, impossible de faire changer les individus, ils vont adhérer au changement s’il en trouve un intérêt ou un sens: les gens ne refusent pas le changement, ils ne veulent simplement pas qu’on les change. Le changement est une affaire personnelle qui est différente pour chacun de nous. C’est pour cela que les thèmes que vous abordez sont assez pertinents mais ils ne doivent pas être construit pour « fragiliser » les résistances aux changement mais bien pour construire un cadre de cohérence où chacun pourra trouver sa manière d’évoluer.
Tout le monde parle de changement mais c’est surement la chose que l’on connait le moins car il n’existe aucune théorie de l’orientation du changement et c’est normal: tout changement « originel » est automatiquement transformé quand il rentre dans un système organisationnel: le système est à lui seul sa propre explication (école Palo Alto)

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Jean-Pierre

Jean-Pierre Il y a 3 semaines

@dodoussian serge: merci pour votre contribution. Bien cordialement

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jefzinho Il y a 3 semaines

Bonjour
Article intéressant, mais je m’interroge sur le choix de l’illustration. Je présume que vous faites un parallèle avec le changement climatique.
La communication est au coeur des politiques d’accompagnement, dès lors attention aux messages que vous faites aussi passer par les images !
« Il faut en expliquer les raisons et les objectifs, montrer en quoi il est nécessaire, montrer les inconvénients à ne pas le faire, et l’intérêt à le faire maintenant. »
quant aux pauvres ours de l’image ils contredisent votre propos et présentés comme tels on aurait beau jeu de vous opposer l’argument comme quoi  » vous les rendez acteurs de leur propre changement et, en fin de compte, les plus ardents défenseurs de ce qui leur arrive. »

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ocean king 2 monster revenge tips Il y a 3 semaines

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Gabriela Buettner Il y a 2 semaines

Merci Jean-Pierre pour cet article.
Il y a une autre façon d’approcher le changement dans les organisations, par une approche qui inclut toutes les parties prenantes, qui se base sur ce qui marche et sur les ressources (au lieu de sur ce qui doit être « réparé »), et qui est hautement enthousiasmante : l’Appreciative Inquiry. En embarquant tous dès le départ et en créant une dynamique positive, elle élimine complètement cette fameuse « résistance au changement ». C’est un vrai changement de paradigme, et un qui marche en plus !

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Jean-Pierre

Jean-Pierre Il y a 2 semaines

@Gabriela Buettner : Gabriela, merci pour ton feed back et ton partage. Chaleureusement

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Fabienne Ravalec Il y a 2 jours

Je partage Jean Pierre ! Mille fois OUI sur la posture qui va favoriser le climat de confiance.

, et j aurais envie d ajouter,
– quelle est la culture maganeriale en place qui permet veritablement au manager d accompagner les transitions vs être totalement dédié à l activité, la production métier ?
– comment accompagner le manager à sa propre acceptation du changement, pour la meilleure congruence possible dans son accompagnement auprès des équipes ?
– quel niveau de confiance lui accorde son équipe dans le day to day run de l activité? Quelle qualité de relation est tissée au quotidien qui va permettre , quand ça tangue, quand les doutes s installent, les repères changent, que collaborateurs et managers soient en ouverture les uns aux autres pour minimiser autant que possible les fantasmes infondés, et accepter de s ouvrir à la nouvelle réalité, si elle déplaise ou pas.
– enfin, Quid de penser et organiser une polarité de type Résistance- Énergie ? En même temps où j accompagne les résistances, avec un état d Être et une posture les plus alignés, je structure une démarche de mobilisation, je facilite l appropriation du changement par les collaborateurs ( de manière collaborative, processus d intelligence collective, en one To one, ).

Bref, Ce qui implique que le manager soit aussi dédié au management de ses collaborateurs, avec une part de créativité , et un travail qui repose sur une intention pensee a l avance, entre Processus et Posture .

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