Manager : transformer les résistances en ressources

Par le 20 novembre 2018

Créer l’adhésion au changement est un enjeu majeur pour le manager. Or, il se retrouve confronté aux résistances inhérentes à toute action de changement.

En effet, tout changement dans un système remet en question son équilibre. La résistance au changement est une réaction fonctionnelle, naturelle et inévitable d’un système qui tente de maintenir son équilibre. Elle exprime de manière implicite les préoccupations, les craintes, les attentes des personnes concernées. C’est l’absence de résistances qui pourrait poser question. Voici 4 conseils pour transformer les résistances en ressources.

  1. Connaître et comprendre les sources des résistances au changement

Comprendre les raisons des résistances, c’est pour le manager une opportunité d’identifier les problèmes et les attentes des personnes pour mieux y répondre et transformer les résistances en ressources et en leviers de changement.

Les résistances au changement peuvent avoir de nombreuses causes :

  • La méfiance, la peur de l’inconnu, l’interrogation sur les conséquences du changement et des contraintes qui en résultent.
  • Le sentiment de perte ressenti que ce soit une perte d’autonomie, de pouvoir, de sécurité, de prestige, ou encore d’identité.
  • Les peurs de ne pas être à la hauteur dans la nouvelle activité, d’être trompé, d’être remis en cause dans ses valeurs et ou dans les normes et règles de fonctionnement du groupe,
  1. Anticiper les résistances

Le manager aura intérêt à :

  • Informer pour répondre par anticipation aux inquiétudes pressenties,
  • Associer les personnes concernées le plus tôt possible. C’est le moyen de leur faire appréhender la portée réelle du changement et d’y intégrer leurs souhaits.
  1. Encourager l’expression des résistances et en identifier les motifs

Rappelons que la pire chose est que les résistances ne s’expriment pas. Il faut non seulement encourager leur expression mais également manifester de l’empathie, ou, pour le moins, une réelle écoute.

À la suite de la présentation du projet et au cours de toutes les phases de mise en œuvre, le manager aura intérêt à encourager l’expression des résistances :

  • Les résistances liées à la personne : changement d’habitude, méfiance justifiée (peur de l’inconnu, interrogations sur les conséquences du changement).
  • La méconnaissance de l’importance et de l’urgence du changement, de la possibilité de l’adapter à son contexte.
  • Le déséquilibre perçu entre les avantages et les pertes.
  1. Apporter des réponses aux interrogations et aux besoins perçus

Cela passe par :

  • Exposer ses intentions.

L’équipe a rapidement besoin d’informations sur ce que vous comptez faire.

  • Réduire la part de l’inconnu.

Une des racines des résistances est la peur de l’inconnu. Il faut donc réduire au maximum la part d’incertitude.

  • Mettre en évidence les avantages du changement sans travestir la réalité.

Mettre en évidence les avantages du changement. Partons du principe que, tel un missionnaire en pleine brousse, vous êtes le seul défenseur de vos idées, vendez-les sans pour autant travestir la réalité.

  • Adapter ses modes d’intervention en fonction des besoins et des capacités des individus.

Les résistances varient d’un individu à un autre : faites de même.


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  • Satisfaire les besoins exprimés.

Si un besoin est exprimé ouvertement, il est important d’y répondre rapidement et de façon pertinente.

  • Tenir compte de la culture ambiante.

Il est nécessaire de bien s’imprégner du métier de base de l’entreprise pour comprendre la culture ambiante et ce qui est permis ou proscrit.

  • Faire preuve d’ouverture quant aux possibilités d’ajustement et d’adaptation.

Si l’équipe a le sentiment que tout est joué d’avance, qu’elle ne peut pas influer sur vos décisions, alors les résistances se renforcent. Si, au contraire, vous faites preuve de souplesse en vous adaptant, en négociant et en associant vos collaborateurs à la conduite du service, vous les rendez acteurs de leur propre changement et, en fin de compte, les plus ardents défenseurs de ce qui leur arrive.

  • Donner du sens au changement.

Il faut en expliquer les raisons et les objectifs, montrer en quoi il est nécessaire, montrer les inconvénients à ne pas le faire, et l’intérêt à le faire maintenant. Inclure les événements dans sa vision des choses, leur donner un sens et communiquer sur ce sens, voilà le secret d’une bonne intégration.

  • Montrer que le changement est réaliste et à la portée des personnes concernées.

  • Tenir compte du temps nécessaire à l’intégration

L’importance de l’impact sur les personnes et son temps d’intégration est fonction du domaine sur lequel il porte. Du plus facile au plus difficile : compétences, méthodes, rôles, valeurs.

Enfin, soulignons l’importance de la posture, de la disponibilité et de la qualité d’écoute du manager : il s’agit de créer un climat de confiance pour que les personnes s’expriment sans retenue.

Et vous quels changements êtes-vous en train d’accompagner ? Quels conseils avez-vous mis en œuvre ou avez-vous envie de suivre ?

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