Vers la fin du métier de manager ?

    Par le 9 décembre 2010

    Synthèse de l’étude de l’Observatoire Cegos sur « les pratiques managériales en Europe ».
    Etude portant sur 1496 managers en octobre 2010 au Royaume-Uni, en Allemagne, en Espagne et en France pour mieux comprendre leurs différents rôles, les relations qu’ils entretiennent avec la Direction et leurs collaborateurs, leur niveau d’autonomie, la manière dont ils sont évalués, leur niveau de formation et leurs défis pour demain.

    Vers la fin du métier de manager ?

    Manager : une mission parmi tant d’autres

    Premier constat : seuls 21% des managers européens passent plus de la moitié de leur temps à manager les personnes. Le phénomène est même amplifié en Allemagne où ce chiffre tombe à 14%. A l’intérieur même de ce temps de management, une grande part est dédiée au reporting : une vaste majorité de managers (65%) y passe plus du tiers de son temps.

    Selon Christophe Perilhou, Manager au sein de l’Unité Management de Cegos, « Le peu de temps passé à diriger les équipes tient sans doute à la crise qui exige un suivi des indicateurs économiques plus précis et donc davantage de reporting. On le voit notamment en Espagne, pays particulièrement impacté, où 77% des répondants affirment passer plus de 30% de leur temps au reporting ».  

    En ce qui concerne le pilotage des équipes, 85% des managers indiquent que leur tâche la plus importante consiste à gérer les conflits au quotidien et c’est en France qu’on perçoit le plus (88%) ce phénomène.

    Christophe Perilhou ajoute : « Cela confirme les tendances perçues au travers des précédentes études de l’Observatoire Cegos sur le climat social dans les entreprises françaises. La tendance est à l’individualisation des conflits, ce qui place les managers en première ligne pour résoudre les tensions sociales ».

    Des managers confiants dans leur Direction mais qui peinent parfois à exprimer leur désaccord

    A 89%, les managers se déclarent confiants dans leur hiérarchie. Véritable plébiscite que l’on constate dans les quatre pays, même si l’on note que la France est un peu en retrait sur cet item, 84% des managers affirmant leur confiance.

    Néanmoins, lorsqu’un problème survient, il n’est pas toujours aisé d’exprimer son désaccord face à la Direction : un quart des personnes interrogées souligne ce phénomène, avec une nette différence entre les Allemands (17%) et les Français (27%).

    Un niveau d’autonomie déclaré très élevé… sauf sur les sujets sensibles

    De manière générale, les managers européens se sentent autonomes (à 87%) dans leurs pratiques managériales. En revanche, lorsqu’on leur demande s’ils sont partie prenante concernant les décisions liées aux augmentations salariales de leurs collaborateurs, ils ne sont plus que 64% à déclarer détenir un vrai pouvoir de décision.

    Des managers d’abord évalués sur leur performance opérationnelle

    Les managers sont avant tout évalués sur des performances mesurables quantitativement (chiffre d’affaires généré, rentabilité, nombre d’actions menées..). C’est le cas pour 89% des personnes interrogées, les Français étant même légèrement au-dessus de cette moyenne (91%).

    Annick Allégret, Directrice de l’unité Ressources Ressources Humaines et Management chez Cegos, analyse cette situation : « Il est assez interpellant de voir que les éléments plus qualitatifs comme le comportement, la fidélité des équipes ou la conduite de projets transversaux ne semblent pas constituer des critères décisifs dans l’évaluation du travail du manager. Les entreprises insistent pourtant énormément auprès de leurs cadres pour qu’ils assument pleinement leur posture managériale. On attend également d’eux qu’ils soient le relais non seulement des décisions entrepreneuriales prises, mais également de la politique RH mise en place par la Direction. Mais pourquoi les managers devraient-ils faire des efforts dans ce domaine si ce dernier n’est pas pris en compte par leur hiérarchie ? ».

    De la même façon, cette « prime au résultat mesurable » se traduit également dans la manière dont les managers jugent leurs collaborateurs. Les compétences et surtout le comportement sont moins pris en compte.

    Le défi managérial de demain : gérer les problématiques générationnelles

    Les managers sentent poindre les problématiques liées au renouvellement des effectifs, avec d’un côté des seniors qui seront amenés à rester plus longtemps dans l’entreprise, et de l’autre l’arrivée en masse de la génération Y qu’ils ne peuvent plus manager comme leurs aînés.

    En conclusion, Annick Allégret explique : « Au global, nous observons assez peu de différences entre les pays. On constate, au contraire, une certaine harmonisation des pratiques managériales entre les Latins et les Anglo-saxons. L’environnement économique, la mondialisation et l’arrivée de la nouvelle génération obligent les managers à repenser leurs pratiques. Les entreprises semblent encore mal comprendre ces modifications et restent pour le moment focalisées sur les résultats opérationnels, sur ce qui est mesurable quantitativement. Mais elles vont sans doute devoir rapidement repenser ce système si elles veulent continuer à garder la confiance et la motivation de leur ligne managériale ».

    Retrouvez l’étude complète « Pratiques managériales en Europe » de l’Observatoire Cegos sur http://www.cegos.fr/EspacePresse

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    Eric Il y a 7 années

    Bonjour,
    Etude qui semble passionnante, mais je ne la trouve pas sur l’espace presse. Ai-je mal cherché ?

    Répondre

    Pierre Il y a 7 années

    Très intéressant !

    C’est vrai que le reporting prend de plus en plus de temps, je considère ces tâches comme faisant parti de mon travail de manager, ce que je note c’est un besoin de coaching accentué par le besoin de productivité accru ces dernières années.
    On ne demande plus à des collaborateurs sans les former entièrement, donc plus de coaching, tâche intéressante et valorisante mais qui s’éloigne du management.

    L’autre tâche qui devient de plus en plus d’actualité, est le fait d’être facturable ou d’être productif, évidemment cela rentabilise le « poste de manager », avec un avantage qui est le fait d’être proche des équipes et des réalités du terrain, mais qui a un inconvénient, les journées ne sont pas extensibles, la difficulté d’organisation, le manque de temps entraîne une disponibilité moindre pour gérer le quotidien donc une perte de réactivité.
    Plus rentable peut-être, moins efficace certainement !
    Peut-on être manager à mi-temps ?

    Répondre

    Annick Allegret Il y a 7 années

    merci Pierre de vos commentaires et de votre question.
    peut on être manager à mi temps ? je ne le crois pas car au delà de taches spécifiques, manager c’est avant tout une posture et une grande disponibilité pour les autres .
    bien apprécier les contraintes de l’opérationnel est fondamental pour aider efficacement son équipe mais avoir le « nez dedans » est contre productif car vous perdez en hauteur de vue et n’êtes plus en capacité de relativiser ou de sortir du cadre.
    c’est toute la difficulté des managers aujourd’hui.

    Répondre

    Annick Allegret Il y a 7 années

    non Eric, vous avez bien cherché mais nous avons fait le choix de ne diffuser via le web que la synthèse de l’étude.
    y a t’il un point en particulier sur lequel vous souhaitez des éclaircissements ?

    Répondre

    Pierre Il y a 7 années

    Merci Annick,

    C’est aussi mon avis, cela entraîne d’autres questions:
    – comment faire si on me propose ce style de management, ce n’est pas une question d’école, il y a une forte probabilité que ce soit mon cas en 2011 ?
    – faut-il l’accepter au risque de ne pas être satisfait, de mal faire mon job ?
    – faut-il refuser au risque de se griller sur de possibles opportunités de progression ?

    Je n’attends pas trop de réponses à ces questions, qui sont très personnelles et dépendent de beaucoup de paramètres que je ne peux pas exposer ici.

    Cdlt.

    Répondre

    Annick Allegret Il y a 7 années

    réponse à Pierre
    une possibilité de faire bien son travail de management même quand on n’a pas toute latitude pour s’organise, c’est de garder des jours dédiés au management, d’en informer ses équipes et d’être très dispo ces jours là.
    le moins efficace étant de devoir manager tout en faisant autre chose sur le même temps.

    Répondre

    Pierre Il y a 7 années

    Merci Annick,

    C’est en effet, une bonne solution théorique, je dis théorique, car par expérience, dès que j’ai mis le doigts dans un projet, j’ai été pris dans un engrenage.

    Je vous tiendrais informé de mon cas, si ça en vaut la peine.

    Répondre

    Annick Allegret Il y a 7 années

    sans que celà vous prenne trop de temps, ce serait bien que vous nous teniez informé, ça peut être utile pour d’autre.
    je vous souhaite de trouver un bon équilibre entre opérationnel et management

    Répondre

    Pierre Il y a 7 années

    Oui, je vous tiendrez informé, pour le moment, je suis dans l’inconnu d’une réorganisation, et je vais faire mon possible pour garder mon rôle de manager à plein temps.

    Répondre

    Michèle Il y a 7 années

    J’ai pour ma part abandonné mon rôle de Manager (démission), pour les dfférentes raisons évoquées ci-dessus. Il m’était devenu difficile de gérer l équipe, de les former, de les écouter, ceci par manque de temps. Les objectifs passaient avant, l’urgence permanente était de rigueur au détriment de tout le reste.
    Aujourd’hui, j’ai un poste de  » senior » dans ma spécialité ( a salaire équivalent) . J’ai retrouvé mon energie, et le plaisir d’aller travailler.
    A méditer

    Répondre

    Annick Allegret Il y a 7 années

    merci Michele pour ce témoignage qui nous amène à nous poser la question suivante: peut on occuper de façon discontinue une responsabilité de management dans le contexte actuel? ne faut il pas comme vous se ressourcer avec d’autres responsabilités ? je fais le pari que peut être dans quelques années vous aurez à nouveau envie de manager.

    Répondre

    Michèle Il y a 7 années

    Merci Mme Allegret
    Sans aucun doute, c’est d’ailleurs prévu pour 2012, d’ici là je vais prendre le temps de connaître l’entreprise, d’étudier les objectif et priorités actuels et futurs.
    Cette année de reflexion et d’observation me permettra d’analyser également la cause de cet echec dans mon ex- rôle de Manager.
    Merci également pour le  » blog du management » de la CEGOS permet d’echanger et de communiquer sur ce thème.
    Cdlt

    Répondre

      Asiye Il y a 2 années

      Tu as du pain sur la planche. Et ne t’e9tais-tu pas incisrte pour le marquoir Yvonne Richer?Je le dis et le re9pe8te: ton GrandSire est SUPERBE.Meame Elvis y a mis sa signature.Tu as me9rite9 un PETIT chocolat en re9compense.

    Pierre Il y a 7 années

    Voici quelques nouvelles comme promis.
    J’ai réussi à garder mon rôle de manager à 100% donc pas de tâches de « production » à part des interventions sur des projets en coaching de junior, en direction de projet, ou en relationnel client.
    Je n’ai pas encore les détails de mes responsabilités et de mes objectifs, c’est en cours de définition.

    Répondre

    Annick Allegret Il y a 7 années

    merci Pierre de nous tenir informé au fil de l’eau; une étape importante est franchie: garder votre poste de management à plein temps.
    Un conseil pour pouvoir échanger sur votre « définition de poste », faire une estimation très factuelle du temps consacré à chaque activité et commencer à pré-remplir votre agenda avec les activités récurrentes, par ex les réunions d’équipe, les entretiens annuels, les entretiens de suivi mensuel…. l’idée est de savoir si toutes les activités sont possibles, si non sur quoi devez vous vous focaliser, et réajuster l’exigence (la votre et celles de vos patrons).
    si vous appliquez ce conseil, dites nous quel en a été l’output

    Répondre

    Pierre Il y a 6 années

    Quelques nouvelles … qui ne sont pas très bonnes et pas dans le sens que j’espère.

    J’essaye depuis longtemps de faire ces estimations et de me réserver du temps pour les tâches, il se trouve que, d’une part l’estimation n’est pas facile et d’autre part il y a toujours des tâches plus importantes, demandées par le management, qui viennent se rajouter, sans compter les imprévus de management (demande d’entretien d’un collab, ou d’un client …)
    Mais je dirais que cela fait parti du boulot et donc il faut aussi planifier ces périodes et si elles sont « calmes », en profiter pour traiter les points moins urgents, se rapprocher des équipes, visiter les clients …

    Par contre, une tendance actuelle serait que je ne reste pas manager 100% contrairement à ce que je pensais, et que mon rôle serait plus administratif.
    « on chouchoute trop nos équipes » dixit ma hiérarchie.
    Pour moi, le management, c’est du contact, de l »écoute, du support, de l’aide … et pas seulement envoyer des mails quand ça ne va pas.

    J’ai demandé un entretien avec mes supérieurs pour éclaircir ce point, je vous en dirai plus bientôt.

    Répondre

    Michèle Il y a 6 années

    @Pierre

    Je me reconnais dans ce que vous écrivez, dans un passé récent on m’a aussi reproché de trop couvrir mon équipe.
    Après une démission, un temps de réflexion et un nouveau poste, je constate que ma Direction avait peut être raison.Notre rôle n’est pas de protéger nos collaborateurs mais de les faire avancer, leur donner de l’ autonomie, et de s’assurer que chacun à un job qui lui correspond et est compatible avec sa personnalité.
    Tâche complexe, mais qui semble fonctionner dans ma nouvelle entreprise, avec un soutien non négligeable de la part de la Direction.

    Cordialement

    Répondre

    Pierre Il y a 6 années

    @ Michèle
    J’espère ne pas arriver à une démission ;-).

    Il y a une différence entre trop protéger et être proche de son équipe.
    Je sais que j’aurais un peu tendance à protéger mais en période difficile le rôle du manager n’est-il pas de faire un filtre sur une pression descendante toujours plus forte ?
    Le rôle ne consiste pas « qu’à » faire suivre les demandes en augmentant les contraintes pour plus de sécurité et donc en augmentant la pression (je ne dis pas que c’est ce que vous dites mais certain voit leur rôle ainsi, un peu à la militaire).
    Le manager doit faire la part des choses et donc filtrer autant dans un sens ascendant que descendant, il ne doit pas être un « simple messager » et encore moins un amplificateur.

    La 2eme partie de votre message est très intéressante et importante, s’assurer que chacun est à sa place, que chacun puisse progresser … cela veut dire, être à l’écoute, motiver, inciter, donner des objectifs ambitieux et atteignables … et surtout donner les moyens d’atteindre ses objectifs, de réussir ses challenges, et donc de filtrer, de protéger …

    Répondre

    Michèle Il y a 6 années

    @Pierre
    La démission n’est pas le seule solution fort heureusement.
    Mais certaines entreprises prônent encore le management par le  »stress » ,et font descendre la pression en cascade, je me refuse aujourd’hui à travailler dans de telles conditions.
    Quelques soient les difficultés, le  » top Management » doit donner l’exemple et être à l’écoute de ces collaborateurs, c’est à dire, nous. Nous sommes de ce fait plus crédibles vis à vis de notre propre service.
    Je maintiens toutefois que le mot  » protéger » ne me semble pas approprié. Si nous avons une équippe il faut aussi que l’on puisse compter sur elle dans les coups durs et faire alors un vrai travail de collaboration.On en sort tous grandis et satisfait ( même si parfois le ton monte)
    Pas facile .. mais on y croit

    Répondre

    Magalie Il y a 5 années

    Bonjour,

    j’ai trouvé cet article très interessant sur l’évolution du poste de manager.
    Dans un contexte de crise, pensez-vous que le manager doit se rapprocher de son équipe ou plutot mettre l’accent sur les résultats ?
    Pour ma part je pense qu’un management participatif à plus de bénéfices sur le long terme, mais ca n’est qu’une approche théorique, et dans un contexte de crise, je ne sais pas trop comment me positionner.

    Magalie

    Répondre

    Bernard Marie Chiquet Il y a 5 années

    Diriger sans manager

    En 30 ans de carrière, ma vision de dirigeant a évolué vers l’Holacracy.
    Ce qui m’a toujours frappé au cours de trente années passées dans les organisations en tant qu’entrepreneur, dirigeant et consultant :

    – les difficultés chroniques rencontrées dans les organisations sont les mêmes dans tous les secteurs d’activité: jeux de pouvoir, manque de performance, de transparence et de réactivité, déperdition de temps, « réunionite aigüe », stress, mal-être, désengagement des salariés;
    – elles persistent malgré toutes les techniques managériales développées ces dernières décades, s’intensifient dans le temps et avec la complexité.

    Et si les difficultés endémiques des organisations étaient des conséquences naturelles de la structure hiérarchique pyramidale ? Et si leur augmentation était la conséquence de l’évolution de l’environnement ?
    Aujourd’hui la vitesse d’Évolution du marché dépasse celle des organisations alors qu’au début du siècle dernier, le rapport était inversé. Henri Ford disait à propos du modèle T : «Vous pouvez acheter n’importe quelle couleur à condition qu‘elle soit noire».
    À cette époque, Frederick Taylor institue le Management en distinguant «Ceux qui pensent» de «Ceux qui exécutent». Cette structure hiérarchique pyramidale est devenue la norme et l’est toujours aujourd’hui.

    Les « managers » sont devenus des goulots d’étranglement débordés et «hors-sol». Les « managés » se sentent impuissants à traiter les tensions qu’ils ressentent, ils se résignent ou quittent. Les organisations en souffrent, elles sont malades, lentes et rigides.
    Honorons ce siècle d’histoire des organisations et reconnaissons qu’il est temps de remplacer ce modèle managérial devenu obsolète et contre performant. Mais par quoi remplacer les managers ?

    Par une technologie : après 7 années de recherche, je vous propose l’Holacracy. C’est un “système d’exploitation” organisationnel – une nouvelle technologie managériale pour piloter des entreprises agiles et centrées sur leur mission. La structure et les processus de transformation de l’Holacracy intègrent la sagesse collective de tous les membres de l’entreprise, tout en alignant l’organisation à sa raison d’être et un mode de fonctionnement plus organique. L’Holacracy change la structure de pouvoir, à la fois en distribuant le leadership dans toute l’entreprise, et en “basculant” le siège de l’autorité des “managers » vers un processus de gouvernance défini par constitution. Le résultat est une augmentation incroyable de l’agilité, la transparence, l’innovation et la responsabilité.

    Bernard Marie Chiquet
    http://igipartners.com/diriger-sans-manager

    Répondre

    franck Dupuy Il y a 5 années

    rentabiliser le poste de manager… tout est dit.

    Répondre

    franck Dupuy Il y a 5 années

    holacracy?

    Répondre

    Margaux Il y a 5 années

    Merci @Annick Allegret pour cet article !
    @Franck Dupuy, oui, Holacracy !

    L’Holacracy est une nouvelle technologie managériale avec un logiciel (GlassFrog) et un mode opératoire (la Constitution)
     
    • un système simple, concret et dynamique de délégation
    • un système simple, concret et dynamique de description des rôles et des attendus de chacun
    • un système simple, concret et dynamique d’organisation individuelle pour plus de performance et moins de stress
    • un système simple, concret et dynamique de restructuration – c’est-à-dire de modification des comportements d’une organisation requis pour améliorer la performance et l’adapter à l’évolution de l’environnement
    • un système simple, concret et dynamique qui s’applique à une organisation toute entière ou à un sous-ensemble de celle-ci, à un projet ou une filière transversale

    Si vous êtes intéressés pour aller plus loin, nous avons mis en ligne pleins de ressources sur :
    http://www.entrepriseencrise.com
    Dont une vidéo de présentation de ce nouveau système, que je souhaite vous partager : http://ow.ly/fiXZO

    Répondre

    Michèle Il y a 5 années

    Bonsoir

    Il semble, en effet,que l’Holocratie soit la nouvelle tendance à la mode
    Ce que l’on appelait des Brain-storming s’appellent maintenant  »think-tank », Ce sont des groupes de travail abordant des sujets tels que performances , productivité, amélioration Etc.
    Les résultats de ces travaux sont présentés à la Direction
    C’est très motivant pour les participants, l’avenir nous dira si cette méthode est enfin la bonne

    Cordialement

    Répondre

    Kevin Il y a 5 années

    @Michèle, Holacracy et non holocratie, il ne s’agît pas du tout du même sujet même si le vocabulaire peut sembler proche 🙂

    @Franck, L’Holacracy comme l’a évoqué Bernard Marie plus haut est une nouvelle technologie managériale qui touche au coeur même de la distribution du pouvoir dans l’organisation. Avec l’Holacracy, il ne s’agît plus de rajouter un nouvel outil « collaboratif » sur le management existant, il s’agît d’implémenter au coeur même de l’organisation, un nouveau système d’exploitation qui refond le management pyramidale. L’Holacracy offre à votre organisation, un nouveau système d’autorité distribué, qui se construit pas à pas en lien avec la réalité, grâce à nouvel espace, la gouvernance et un mode opératoire « la constitution », qui permet à n’importe quelle organisation de faire le « shift » en Holacracy et ce en plusieurs mois.

    Si l’idée d’essayer dans votre organisation vous intéresse, contactez nous directement via le formulaire ci dessous et nous nous ferons une joie de vous accompagner http://igipartners.com/diagnostic-personnalise-gratuit

    Cordialement,
    Kévin

    Répondre

    Bernard Marie Chiquet Il y a 4 années

    Il ne s’agit pas de supprimer les managers, ni simplement de rentabiliser les managers. J’ai beaucoup de compassion pour eux, il s’agit de réinventer le management pour les libérer de tâches non gratifiantes et sans valeur ajoutée pour l’entreprise et son marché.
    En changeant la structure profonde des organisations, en mettant en place un système d’autorité distribuée, les managers peuvent consacrer 10% de leur temps à l’essentiel du management – affecter les ressources et les personnes aux rôles, définir les priorités, fixer des stratégies et coacher les personnes pour qu’elles réussissent dans leur rôle. Tout le reste, faire des arbitrages, restructurer l’organisation, gérer les tensions des collaborateurs n’est plus utile avec ce nouveau mode de gouvernance qu’est l’Holacracy. Le manager peut alors lui aussi continuer à développer ses talents et son expertise dans les rôles qui n’attendent que lui pour que l’entreprise manifeste davantage sa raison d’être.
    Les managers peuvent enfin travailler 🙂
    http://lexcellenceenholacracy.com/avec-holacracy-les-managers-peuvent-enfin-travailler/

    Bernard Marie CHIQUET

    Répondre

    Michèle Il y a 4 années

    @Bernard Marie Chiquet

    Entièrement en phase avec vous.
    La difficulté que nous rencontrons aujourd’hui est toutefois liée quelques phénomènes plus ou moins récurrents:

    – La perte des compétence ( qu’il ne faut surtout pas avouer )
    – L’ urgence : La vision  » long terme  » n’est pas en compte malgré l’existence d’outils de
    planification,fort utiles lorsqu’ils sont bien utilisés. mais un tableau informatique ne remplacera
    jamais un cerveau
    – La formation : je suis Manager, donc  »JE » décide ( dommage parfois)
    – Le recrutement :  »Sous traité » à des entreprises, dites spécialisées, qui ne vérifient pas le cursus ou
    l’expérience du candidat

    Revenons au côté humain , pas besoin d’anglicisme:
    – Former les jeunes et moins jeunes à la politique de l’entreprise ( Tutorat)
    – Transmettre les valeurs du travail d’équipe
    – Apprendre l’humilité ;  » tu ne sais pas : ce n’est pas grave, on va te montrer »
    – Apprendre à avoir une vision globale de la tâche à accomplir
    – Déléguer et faire confiance
    – Motiver
    – Reconnaitre le travail bien fait

    la question à laquelle je ne saurais jamais répondre : Comment faire face aux personnes qui refusent les valeurs ci-dessus

    J’

    Répondre

    Michèle Il y a 4 années

    @Bernard Marie Chiquet

    Entièrement en phase avec vous.
    La difficulté que nous rencontrons aujourd’hui est toutefois liée quelques phénomènes plus ou moins récurrents:

    – La perte des compétence ( qu’il ne faut surtout pas avouer )
    – L’ urgence : La vision  » long terme  » n’est pas en compte malgré l’existence d’outils de
    planification,fort utiles lorsqu’ils sont bien utilisés. mais un tableau informatique ne remplacera
    jamais un cerveau
    – La formation : je suis Manager, donc  »JE » décide ( dommage parfois)
    – Le recrutement :  »Sous traité » à des entreprises, dites spécialisées, qui ne vérifient pas le cursus ou
    l’expérience du candidat

    Revenons au côté humain , pas besoin d’anglicisme:
    – Former les jeunes et moins jeunes à la politique de l’entreprise ( Tutorat)
    – Transmettre les valeurs du travail d’équipe
    – Apprendre l’humilité ;  » tu ne sais pas : ce n’est pas grave, on va te montrer »
    – Apprendre à avoir une vision globale de la tâche à accomplir
    – Déléguer et faire confiance
    – Motiver
    – Reconnaitre le travail bien fait

    la question à laquelle je ne saurais jamais répondre : Comment faire face aux personnes qui refusent les valeurs ci-dessus

    J’attends des conseils avises

    Cordialement

    Répondre

    Bernard Marie Chiquet Il y a 4 années

    @Michèle
    La seule réponse que je connaisse en lien avec votre question est « par l’adoption formelle et publiée de règles du jeu ». L’Holacracy amènent des règles du jeu explicites et exhaustives qui sont contenues dans un document d’une trentaine de pages – appelé la constitution que vous pouvez télécharger en version française (http://igipartners.com/pourquoi-holacracy-pas-holacratie). La mise en place de nouveau système de gouvernance nécessite au départ que celui qui a le pouvoir de le faire, décide de changer le mode de gouvernance actuel par celui de l’Holacracy et adopte formellement pour se faire la constitution. Alors il est clair pour tous que maintenant dans l’entreprise on joue au football avec des règles du jeu explicites et accessibles – et plus personne n’est au-dessus de ces règles, pas même celui qui a adopté ces nouvelles règles.
    Alors là, mon expérience dans plus de dix organisations montrent que le changement est possible. Les individus ont clairement le choix de jouer au football ou de sortir du terrain de jeu, ce qui est leur droit. Mais il est bien clair pour tous, que maintenant dans cette entreprise, on joue au foot.
    Çà a l’air de rien, c’est extrêmement puissant 🙂

    Répondre

    Bernard Marie Chiquet Il y a 4 années

    Et pour compléter, je vous livre un article que je viens d’écrire suite à la lecture de ce blog pour exprimer toute la compassion que j’ai pour les managers 🙂
    http://tinyurl.com/chx6xq2
    Bernard Marie CHIQUET

    Répondre

    Michele Il y a 4 années

    Bonsoir,

    Merci pour votre compassion..
    Je n’ai pas bien saisi toutes les subtilités de l’holocracy, et me demande que deviennent les « individus » qui souhaitent continuer à jouer malgré tout.
    Lorsque les habitudes sont bien ancrées dans les esprits, la mise en place de l’equippe peut prendre un certain temps

    Cordialement

    Répondre

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    Najet Il y a 2 années

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    Répondre