Coordination et coopération

    Par le 5 mai 2014

    La confusion entre ces deux termes règne quelquefois chez les managers. Certains pensent qu’en coordonnant deux collaborateurs, ils créent la coopération entre eux. D’autres, à l’inverse, imaginent qu’en faisant coopérer les membres de leur équipe, la coordination en découlera naturellement. Peut-on (faire) coordonner sans coopération ? Peut-on (faire) coopérer sans coordination ?

    Bien qu’apparentées, ces deux notions sont pourtant bien distinctes. Apparentées, elles le sont dans la mesure où, par ces deux termes, on considère la répartition du travail entre plusieurs personnes pour arriver à une performance globale. Mais leurs différences sont significatives.

    La coordination

    La coordination consiste à définir le meilleur agencement de tâches préalablement réparties en vue d’élaborer un ensemble cohérent. Traditionnellement, les approches visant l’organisation ont développé de nombreuses méthodes pour optimiser la division du travail et coordonner les acteurs. Cela date du temps de l’organisation scientifique du travail et de la généralisation du travail à la chaîne.

    A l’extrême, nul besoin de coopération : certains pensent, d’autres vissent. La coordination est assurée par une autorité qui valide les prescriptions d’opération, indique les bons enchaînements et vérifie que les actions soient exécutées par les personnes désignées, dans les temps impartis et en utilisant les moyens définis. L’autorité définit même les procédures à suivre en cas de problème.

    Une fois la répartition des rôles et des responsabilités faites, la coordination apporte un gain de temps important, de la sécurité dans la mise en œuvre et, en fin de compte, de la sérénité pour les acteurs.

    La coopération

    La coopération est un mode de relation où les individus participent volontairement à un travail commun. Qu’elle soit spontanée ou induite par un problème à résoudre, elle permet de s’accorder vers un objectif commun et/ou une méthode commune. Elle permet de fédérer des compétences réparties et de s’apporter un concours solidaire en conjuguant talents et intelligences.

    Sans elle, pas de cohésion d’équipe et pas ou peu d’implication personnelle.

    Coordination et coopération

    Il est bien question d’un travail collectif dans les deux registres. Les relations d’interdépendance sont soulignées : les collaborateurs ont besoin les uns des autres.

    Coordination

    Coopération

    Centrée sur l’organisation

    Centrée sur les hommes

    Nécessaire quand il faut mettre l’accent sur l’anticipation et la planification

    Nécessaire quand il faut mettre l’accent sur la créativité et l’implication

    Valorise le rôle de chacun

    Valorise la production du groupe

    Nécessite de la concentration et de l’analyse

    Nécessite de l’écoute et de la remise en question

    Apporte de la sécurité

    Apporte de l’innovation

    Centrée sur le résultat, compatible avec un style de management directif ou persuasif

    Centrée sur la mobilisation du groupe, compatible avec un style participatif

    Agit sur la cohérence de l’ensemble

    Agit sur la cohésion de l’ensemble

    Une collaboration d’équipe harmonieuse est le fruit de ces deux mécanismes. Actionnés à bon escient, ils élèvent la mobilisation et la performance de tous. Ils se nourrissent l’un l’autre : c’est parce qu’ils souhaitent coopérer que les individus s’enquièrent des tâches de leurs partenaires et c’est en coordonnant leurs actions qu’ils commencent à coopérer.

    • Coordonner, c’est respecter le territoire de chacun, lui donner le temps nécessaire, le recul et la sérénité pour se concentrer sur le résultat à transmettre aux autres.
    • Coopérer, c’est donner un sens collectif à l’activité, c’est acquérir une culture commune, c’est faire preuve de confiance les uns envers les autres.

    Utiliser ces deux leviers permet aux individus et au groupe de partager une même dynamique de changement, de renforcer les liens, de se préparer aux aléas et aux urgences.

    Coordination et coopération, deux registres différents d’action et de réflexion, répondent à des besoins complémentaires. Elles permettent de mieux préciser les rôles et les responsabilités, d’harmoniser suffisamment directivité et souplesse, et de laisser aux uns et aux autres, manager et collaborateurs, leur part de devoir et de liberté.

    Pour finir, prenons garde à la confusion : ce n’est pas parce que les collaborateurs se coordonnent bien entre eux qu’ils font preuve de solidarité et que le climat est bon, même si un minimum de coopération est nécessaire. La coordination peut signifier simplement que la communication est établie. A l’inverse, ce n’est pas parce qu’il y a beaucoup d’échanges et qu’il règne une bonne ambiance que la coordination est assurée.

    Et vous-même, développez-vous la coordination ? La coopération ? Ou la coordination et la coopération dans vos équipes ?

    Pour un management transversal efficace :

    Formation : Les 4 clés de l’efficacité du manager transversal

    Formation : Piloter et mobiliser des équipes hors hiérarchie

    Formation : Méthodes et outils pour coordonner les activités sans lien hiérarchique

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    dirare abdesselem Il y a 3 années

    Bonjour Jacques
    Les concepts sont les moyens à travers lesquels nous percevons le monde et nous nous le représentons , les concepts sont aussi « l’arsenal » qui nous fait entendre des « symphonies » (des sens, des relations, des non-dits;;;) que nous n’avons jamais entendues et pensées. Et la déconstruction des concepts nous ouvre les yeux sur des réalités, des différences …qui nous permettent beaucoup de rigueur dans notre vision du monde, nos analyses, nos comportements de tous les jours .
    Merci beaucoup Jacques ; j’ai beaucoup appris en « dégustant » votre déconstruction profonde des concepts:  » coopération » et « coordination ».

    Répondre
      Jacques

      Jacques Il y a 3 années

      @dirare abdesselem. Merci pour ce feed back encourageant et plein de sens. C’est bien en construisant et en déconstruisant qu’on « s’instruit ». Bien à vous.

    william Il y a 3 années

    Bien entendu tel un chef d’orchestre, le manager doit savoir à quels moment utiliser ses outils.il est très intéressant de voir ici ces outils décortiqué. En effet l’une est induite au coeur de l’entreprise et la renforce depuis l’intérieur et l’autre tend à étirer l’ensemble vers le client ou le projet donc vers l’extérieur.L’important n’est pas de savoir si l’on développe l’une ou l’autre mais de savoir à quoi elles correspondent ( ce que vous décrivez très bien ici) afin de les adapter aux organisations.

    Répondre
      Jacques

      Jacques Il y a 3 années

      @william. Merci pour votre contribution. Je vous rejoins sur le fait que le manager doit être le plus lucide possible sur l’effet de ses actions et qu’il doit adapter sa dose de coordination et de coopération en fonction de sa perception. Par contre, je ne suis pas très sûr de comprendre quel est celui concernant l’intérieur et celui concernant l’extérieur. Je ne vois a priori pas d’obstacle au fait de coopérer avec l’extérieur et/ou de se coordonner avec l’extérieur également. Pourriez-vous nous en dire davantage ? Merci d’avance.

    Sergent Garcia Il y a 3 années

    Bonjour Jacques.
    Merci pour ce billet très intéressant. J’aimerais rebondir sur le passage suivant : « […] c’est parce qu’ils souhaitent coopérer que les individus s’enquièrent des tâches de leurs partenaires […] ». Sur un projet transversal où des collaborateurs ont été choisis par la direction ou leur manager respectif, il n’est pas sûr que l’ensemble de l’équipe projet souhaite coopérer. Quels sont les mécanismes à mettre en place dans un tel cas? La coopération « sous contrainte » a-t-elle un sens (le bâton et/ou la carotte) pour la cohérence (i.e. la coordination si je comprends bien votre article) de l’organisation?

    Note : je suis preneur si vous pouviez me diriger vers de la littérature pour approfondir le sujet

    Dans l’attente de vous lire, bien à vous.

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      Jacques

      Jacques Il y a 3 années

      @Sergent Garcia. Merci de l’intérêt que vous portez à cet article.
      C’est vrai que la coopération sous contrainte ou sur commande n’est pas optimale. La coopération est un sujet très vaste qui mériterait plusieurs articles. Elle a déjà fait couler beaucoup d’encre et vous trouverez de nombreux ouvrages sur le sujet. Vous pourrez bien sûr commencer par lire ou relire certains des articles de ce blog, comme celui qui vous est suggéré : « Vous ne regarderez plus les oies de la même manière ». Je suis sûr que vous trouverez aussi d’autre réflexions intéressantes sous l’angle de la motivation par exemple ou sous l’angle du leadership. De façon très concrète, je vous suggère d’avoir une discussion franche avec vos interlocuteurs « désignés d’office » et de jouer cartes sur table : « Je ne peux pas t’obliger à coopérer mais cela ne marchera pas si chacun reste dans son coin. Que puis-je faire pour te donner envie de coopérer ? ». Cela revient un peu à inverser la demande : c’est vous maintenant qui lui demandez de l’aide. Tenez-nous au courant.

    william Il y a 3 années

    bonjour Jacques, suite à votre commentaires : »Par contre, je ne suis pas très sûr de
    comprendre quel est celui concernant l’intérieur et celui concernant l’extérieur. Je ne vois a priori pas d’obstacle au fait de coopérer avec l’extérieur et/ou de se coordonner avec l’extérieur également. Pourriez-vous nous en dire davantage ? Merci d’avance. »

    Tout simplement dans votre tableau nous voyons que la coordination valorise le rôle de chacun(induit n’était effectivement pas le bon terme, mais peut plutôt « stimule » l’intérieur de l’entreprise et que la coopération valorise la production du groupe qui a pour conséquence d’améliorer le développement et la pérennisation client.

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      Jacques

      Jacques Il y a 2 années

      Bonjour William, je ne vois pas a priori d’incompatibilité entre ces deux notions de coopération et de coordination avec le double aspect extérieur et intérieur. Les exemples auxquels je pensais en écrivant étaient centrés plutôt sur l’intérieur, les équipes que le manager gère directement et dont il est le hiérarchique. Mais, on peut aussi considérer le management d’équipes extérieurs (des prestataires, des fournisseurs, etc.) de la même façon. Certains managers vont avoir une approche plus formaliste, plus coordinatrice, d’autres plus relationnelle, associant davantage les personnes.

    Louis Groom Il y a 3 années

    Je pense que la SOLUTION est de tester cette initiative sur une colonie de fourmis

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    Roques thi Il y a 3 années

    Bonjours,
    Quelle relation que l’on pourra établir entre coordination et coopération?

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    Aurore Jung Il y a 2 années

    Bonjour Jacques,
    Aujourd’hui on parle d’outils collaboratifs. Tu indiques que la collaboration est le fruit de la coordination et de la coopération. Je me demandais si un certain nombre d’outils collaboratifs ne devraient pas être appelés outils « coordinatifs », si le terme « collaboratif » pour ces outils n’est pas un peu galvaudé? En effet, pour certains de ces outils il y a des informations partagées, disponibles pour tous, voire mis à jour par tous mais y-a-t-il vraiment cet aspect « centré sur les hommes », « agit sur la cohésion », voire même « orienté créativité »? Je n’en suis pas sûre. Qu’en penses-tu? Qu’en pensez-vous?
    Au plaisir de vous lire.

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      Jaques

      Jaques Il y a 2 années

      Bonjour Aurore,
      Je suis tout à fait d’accord avec toi.
      Ce n’est pas parce que je mets en place une base de données commune (même si les collaborateurs l’alimentent régulièrement) qu’il y a véritablement de la coopération, (même si c’est un bon début). Idem pour des applis, un intranet ou des « conf call ». Un outil n’est jamais suffisant en soi, tout dépend de la façon dont on le fait vivre dans l’équipe. Outil « coordinatif » est une bonne trouvaille ! Merci

    David Catherine Il y a 2 années

    Cet article est intéressant. Je compléterais, en tant que psychosociologue clinicienne: le processus de coopération nécessite que soit travailler le rapport que chacun entretien avec cet objet « groupe », que les processus de groupe implicites et explicites mais également inconscients soient analysés. Les travaux des analystes de groupe et psychosociologues démontrent bien que la mentalité de groupe peut empêcher la réalisation de la tâche Ainsi au plan méthodologique, le dispositif de groupe proposé nécessitera d’être fabriqué en pensant les différents éléments qui le composent et que je ne peux pas expliciter dans ce commentaire. Une conduite devra s’élaborer en pratiquant les fonctions de facilitation et de régulation. Mon expérience tend à démontrer que peu de manager ont les compétences de conduite de groupe prenant en compte à la fois la dimension individuelle, groupale, organisationnelle et culturelle. Si ma perspective vous intéresse, je suis disponible pour en échanger. Cordialement
    Catherine David

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      Jacques

      Jacques Il y a 2 années

      Merci pour votre apport. Vous ajoutez la notion de groupe en tant qu’entité particulière avec son histoire, son inconscient spécifique, son égrégore comme disent quelques auteurs. Et c’est vrai qu’un groupe est bien plus qu’une somme d’individus et qu’il mérite, à lui seul, l’objet d’un autre article.

    laurent Perat Il y a 2 années

    article au saut du lit enrichit l’esprit ! c’est en tout cas se que je retire du votre et le tableau est tellement éclairant. Et si j’ajoute l’approche « collaboration » je remets l’Humain au centre du processus de création et de plan d’action … et peut-être même du processus de décision que le manager actuel n’a plus qu’accompagner, garant de la culture et de la stratégie de son entreprise … mais cela oblige aussi une « autre vision du manager » que celle du « celui qui sait, qui décide et qui organise »

    Répondre
      Jacques

      Jacques Il y a 2 années

      Tout à fait d’accord avec vous Laurent. La vision du manager comme
      « celui qui sait, qui décide et qui organise » a la vie dure, comme si la fonction du manager se crispait autour de ce qui peut rester de « pouvoir » pour lui. Heureusement, cette conception change petit à petit vers une fonction plus facilitante et plus inspiratrice au service de ses équipes. Bonne journée.

    kadour Il y a 2 années

    bonjour!! j’ai deux questions SVP vous pouvez m’aider merci.
    1. donner les outils conceptuels nécessaires pour définir les activités des acteurs dans l’organisation.
    2. comment les théories des organisations traitent le problème de coordination des activités (citez les théories).

    Répondre
      Jacques

      Jacques Il y a 2 années

      Bonjour Kadour.
      Pour votre première question, le mieux serait de regarder leur définition de poste ou de fonction. Si vous devez la créer, partez dans la réalisation d’une fiche centrée sur les résultats attendus pour un temps donné et avec des ressources définies (en temps, moyens, budget, etc). Faites cette fiche en collaboration avec la personne concernée. Vous pouvez aussi partir de ce que l’on trouve sur internet ou en faisant un « appel d’offres » à des prestataires.
      Pour votre deuxième question, je pense que la meilleure théorie concernant les coordinations entre acteurs reste encore l’analyse des stratégies d’acteurs, l’analyse sociologique des organisations, de Michel Crozier, Ehrard Friedberg et tout ce courant qui cherche ce qui se passe en terme de pouvoir négocié dans les relations de travail.
      Bonne recherche.

    Razafiniaina Il y a 2 années

    Bonjour,
    Merci pour l’article, c’est très intéressant et comme j’ai effectivement un problèmes de relations transversales, cet article m’éclaire beaucoup

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    Baume du tigre en vente Il y a 1 année

    Salut, merci pour ce concis post, il est intéressant. Notre sujet concorde, pour cela Je vous fais un lien seulement si tu n’y constate pas d’inconvénient. Cordialement.

    http://visitersingapour.com/le-baume-du-tigre/

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    Brault Parvati Il y a 1 année

    Pour tout savoir sur les coopérations entre entreprise participez à la journée « A la rencontre des coopération émergentes » le 9 juin 2016. Plusieurs entreprises de différents secteurs d’activités viendront témoigner sur leurs expériences.
    Comment instaurer un climat de confiance entre concurrent ? Comment pérenniser un modele coopératif ? Comment concilier les enjeux des grandes entreprises et des start-up pour une coopération durable ?
    Inscription : https://lc.cx/4E2J

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    Dilmaje Loic Ndi Il y a 7 mois

    Merci pour cette partie,la difference est bien acquise sur ce point. C’est un acquis majeur pour ma formation en managment de l’education.

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    dodoussian serge Il y a 7 mois

    Les racines d’un processus de changement: le rôle central de tous les acteurs doit être la coproduction et/ou la coopération

    1. Pourquoi agir en coproduction et/ou en coopération
    C’est la division du travail qui a construit la cohésion des sociétés : la division du travail dans les entreprises ou entre elles supposent le contrat, la dépendance mutuelle et donc pousse à la « solidarité » qui nécessite une coopération efficace pour performer.
    Il est évident donc que toute évolution des organisations (le changement), même à des niveaux de responsabilités différenciés, ne peut être que produit par tous les acteurs : « coproduction » et/ou coopération. Même, si souvent, c’est les directions (les décideurs) qui déclenchent un changement (ou ce quelles pensent être un changement), la réussite de ce processus ne peut être garanti sans « l’acceptation » des exécutants:
    Les salariés sont contraints mais peuvent donner un sens à cette contrainte. Qu’ils la pensent « injuste » ou « inappropriée » et ils refuseront d’agir, dans le cas contraire ils s’impliqueront, en légitimant les positions de commandement (permet d’assoir le management dans son rôle et sa crédibilité), et construiront la coopération nécessaire au changement.
    Donc, la coopération – axe principal du changement – , dans toute société et organisation est étroitement liée à l’idée de la représentation de la justice. Le processus pourrait être présenté de cette manière : le changement suppose la coopération qui, elle, suppose des règles comprises et validés par tous basées sur une idée de justice et de réciprocité : c’est un consensus hétérogène dont les coopérations se heurtent sans cesse aux conflits d’intérêts. Si, ceux-ci ne se « règlent » pas dans une représentation d’une justice et d’une équité « raisonnable », il ne peut y avoir de coopération!
    Regardons deux théorie très connues:
    Jean-Jacques Rousseau nous présente « le contrat », fondement pour lui de toute société, à travers la parabole d’une chasse au cerf dans une société primitive. Il avance qu’il faut que chacun abandonne une certaine « liberté » pour créer des institutions collectives et « acquérir l’idée des engagements mutuels et de l’avantage de les remplir » .
    Le lien entre des comportements favorables à la « collectivité » et les intérêts individuels à été mis en lumière aussi par l’exemple emblématique sur la théorie des jeux qu’est « le dilemme du prisonnier » : sans confiance et donc sans coopération la relation aboutit à des effets contre-productifs. Cela suppose la volonté de coopérer et s’entend de la sorte : non pas coopère si l’autre coopère, mais coopère pour que l’autre coopère: cela nécessite donc toujours une prise de risque, de faire un « pas dans le vide » vers l’autre. Mais, cet échange « marchant » n’est pas suffisant et Marcel Mauss (1923) répond clairement ; « l’échange ne se limite pas « au marchandage », mais englobe la totalité de la vie économique et civile » (Bernoux, P. 2010. P 213) à travers une triple obligation de donner, de recevoir et de rendre. La restitution, en l’occurrence, prévenant les conflits (Sahlins, 1976).
    Mais la coopération n’est pas une caractéristique naturelle des organisations: comment la faire émerger ?
    2. Le leadership des groupes coopératifs
    Pouvoir et hiérarchie sont des mécanismes qui doivent exister mais la coopération ne peut que se construire dans ce cadre organisationnel : la structure et les fonctions ne peuvent obliger personne à coopérer. Regardons ce qui peut donc favoriser la coopération.
    La nécessité de coopérer (voir plus haut) montre l’importance de venir aussi et surtout en tant que soi-même, dans le projet que nous lançons, comme une personne normale de la société dont le rôle et la position ne doit pas dominer. La vie de l’organisation repose sur un modèle où s’entremêle l’action gratuite et intéressée dans un cadre connu et compris de tous et c’est le respect des règles qui en découle qui devient la condition principale de la coopération.
    Il est donc essentiel que les règles de ces groupes soient absolument respectées entre « action gratuite » et « intéressée ». Cela demande donc de sortir d’un management classique, hiérarchisé où le résultat et la production est la première chose recherchée. Cela ne veut pas dire qu’il ne faille pas de résultats mais qu’il faut qu’ils reposent sur le respect des règles de coopération.
    Tout cela suppose un leadership où le respect de chacun doit être la base que tous respectent et alimentent. Cela suppose donc aussi un respect de chacun pour tous avec un devoir de s’investir, de travailler et se professionnaliser pour « justifier » le respect reçu: le respect ne peut être unilatéral!!!!
    Le management de ces groupe doit être donc motivant, entraînant, protecteur, faire preuve de reformulation et de recadrage. Il doit permettre à tous d’être un individu à part entière avec son histoire de vie pour venir enrichir le référentiel social du groupe. Il ne doit pas « brimer » la parole mais au contraire la libérer au besoin d’en recentrer ou d’en réguler l’expression et le débit. Comme il est évident que l’on ne retrouvera pas forcement ces compétences dans un seul individu (qu’il soit ou non le responsable du groupe), celui qui aura en charge ces groupes aura aussi la responsabilité de faire en sorte que cette dynamique de groupe fonctionne en permanence : faire en sorte, quoi qu’il se passe, que ces rôles soient absolument tenus dans la vie de chaque regroupement. Il est donc primordial, pour ce faire, que chacun (même si le responsable en sera le garant) fasse preuve d’une réflexivité (prise de distance sur son action dans le groupe) de bon aloi. D’ailleurs, il serait peut être nécessaire que de tels groupes réalisent une fois par an une réunion où l’objet ne doit être qu’uniquement l’analyse des ses pratiques.
    §§§§§§§§§§§§§§§§
    Bernoux, P. (2009). Sociologie des organisations. Nouvelle Edition. Seuil.
    Bernoux, P. (2010). Sociologie du changement. Nouvelle Edition. Seuil.
    Argyris, C. (2003). Savoir pour agir. Dunod.
    Enrègle, Y. (1985). Du conflit à la motivation. Editions d’Organisation.
    Jarrosson, B. (2004). 100 ans de management. Deuxième édition. Dunod.
    Kourilsky-Belliard, F. (1999). Du désir au plaisir de changer. Deuxième Edition. Dunod.
    Watzlawick, P. Helmick Beavin, J. Jackson, Don D. (1972). Une logique de la communication. Editions du Seuil.

    Répondre
      Jacques

      Jacques Il y a 6 mois

      Merci beaucoup pour ce développement complémentaire et fort intéressant.
      Dans la première partie, vous évoquez la conduite du changement et sa cohorte de résistances qu’il déclenche. Effectivement, les collaborateurs n’accepteront pas le changement s’ils ne sont pas associés à lui. D’où l’importance d’une coopération la plus large et la plus en amont possible. Coordination et coopération sont bien deux leviers importants (mais non suffisants) du changement. Vous soulignez fort justement l’importance des règles avec leur rôle protecteur et le sentiment de justice si présent pour que les collaborateurs s’impliquent.
      Dans la deuxième partie, les notions de leadership et de redistribution du pouvoir sont très pertinentes. Provoquer chez les collaborateurs des actions à la fois « gratuites » et « intéressées » est une analyse fine des comportements répandus dans le monde du travail. Les actions gratuites font référence aux travaux de Marcel Mauss sur le don et s’il y a bien une personne qui doit être exemplaire à ce sujet, c’est bien le manager. Donner, recevoir et restituer sont un beau projet à mettre en place dans une équipe. Même s’il existe aussi simultanément des actions « intéressées ». Le don n’a qu’un temps s’il n’y a pas de « contre-don » ou de retour d’une manière ou d’une autre.
      Merci encore pour votre apport instructif.

      dodoussian serge Il y a 6 mois

      Bonjour, merci d’apprécier mes écrits. Je m’appuie aussi effectivement sur Marcel MAUSS, mais aussi sur L.Boltanski et le comportement efficient que l’on doit avoir dans la « citée par projet ». Ajouté au fait, en lien avec Mauss que je m’appuie aussi sur la théorie de « l’encastrement » (Mark Granovetter), de la traduction (TT ; Callon, 1980, 1986, 1991 ; Callon et Latour, 1991), et des théories de la décision de L.SFEZ (Le surcodage) et de J.march (la théorie de la poubelle), vous aurez presque la totalité de mon approche pour construire le changement par l’innovation organisationnelle dans les collectifs.

      PASSEZ DE BONNES FETES
      SERGE