Management transversal : acteurs sous influence ?

Par le 16 décembre 2010

La question de l’influence est centrale pour les managers transversaux : comment obtenir une contribution à la mission transversale de la part des différents acteurs sans lien hiérarchique ? En effet, les managers transversaux ne disposent pas des leviers d’un manager hiérarchique liés au statut, à l’autorité et au lien de subordination.

Pour exercer leur influence, certains considèrent qu’ils ne disposent que de leur expertise ou de leur «capital sympathie » ou au contraire que ces atouts sont bien suffisants. Qu’en est-il vraiment ?
Management transversal : acteurs sous influence ?

Influence, de quoi parle-t-on ?

Tout d’abord clarifions la notion d’influence qui est parfois amalgamée avec la manipulation. Dans le cas de la manipulation, il s’agit d’obtenir de manière détournée quelque chose que l’acteur ne donnerait pas volontairement. Efficace peut-être à court terme mais pas dans la perspective de l’obtention d’une coopération durable de la part des acteurs. Le manager transversal lui préfèrera l’influence en explicitant des objectifs clairs avec une intention positive vis-à-vis de l’acteur.

Pour ce faire, le manager transversal peut actionner plusieurs types de leviers que je vous propose d’examiner.

Les leviers d’influence liés à sa position

Dans ce domaine, s’il ne peut pas actionner directement des leviers de « sanction » c’est-à-dire la possibilité de sanctionner ou de récompenser les acteurs ou encore des leviers de « statut » liés à son rang ou sa position hiérarchique, le manager transversal peut en revanche actionner deux autres types de leviers : le levier des « réussites » c’est-à-dire ses réussites antérieures qui peuvent lui donner de la légitimité auprès des différents acteurs et le levier des « appuis extérieurs » en exerçant une influence indirecte via la hiérarchie des acteurs, sa propre hiérarchie ou d’autres acteurs influents.

Les leviers d’influence liés à sa personne

Les leviers d’influence liés à la personne sont essentiels pour le manager transversal. Ils prennent 4 formes principales :

  • Le levier de « persuasion » c’est sa capacité à convaincre, à faire adhérer.
  • Le levier « d’expertise » qui permet d’asseoir en partie sa légitimité à condition que cette expertise soit utile aux acteurs.
  • Le levier de « l’information » c’est-à-dire sa capacité à détenir et faire circuler des informations importantes pour les acteurs.
  • Et enfin, le levier de « l’intérêt pour l’autre » : c’est la capacité du manager transversal à offrir aux acteurs des contreparties intéressantes pour eux.

Les leviers d’influence liés à la mission

La nature de la mission peut également procurer des leviers d’influence pour le manager transversal parce que :

  • Le caractère important, stratégique de la mission et les moyens que le manager transversal met à disposition des acteurs peuvent les pousser à agir (levier de « l’enjeu »).
  • La mission positionne le manager transversal à l’intersection de plusieurs « univers » (entreprises, unités, services, métiers…) et qu’il est peut être le seul à le pouvoir les mettre en lien entre eux (levier « d’interface »).
  • La mission offre aux acteurs la possibilité d’organiser leur activité sans les contraintes hiérarchiques habituelles (levier de « l’autonomie »).

Pourquoi les acteurs acceptent-ils-d’être influencés ?

Actionner ces principaux leviers pour exercer votre influence n’est pas suffisant car pour qu’il y ait influence, il faut être deux : un qui influence et un autre qui accepte d’être influencé.
Pour quelles raisons un acteur accepte-t-il d’être influencé ?

Deux conditions doivent être remplies :

  1. Les attentes et le mode de fonctionnement de l’acteur sont compatibles.
    En effet l’acteur évalue la situation en fonction de ses valeurs et ses convictions, ses intérêts personnels et professionnels, ses besoins psychologiques et ses priorités et objectifs professionnels. Il ne s’investira que si les contreparties que lui propose le manager transversal répondent de façon satisfaisante à ces critères.
  2. La mission transversale est compatible avec les autres activités de l’acteur.

Pour accepter de s’impliquer, l’acteur devra considérer la mission transversale comme :

  • Légitime : elle est cohérente avec ses responsabilités et les objectifs définis par sa hiérarchie.
  • Possible : il dispose de l’autonomie, de la compétence et d’un temps suffisant pour mener à bien la mission et ses autres activités.
  • Compatible avec les rythmes de ses activités permanentes : il peut faire cohabiter les rythmes liés à la mission transversale avec les rythmes de ses autres activités.

En résumé, pour exercer efficacement son influence, le manager transversal a intérêt à :

  • Faire preuve d’intégrité pour obtenir une coopération durable de la part des acteurs.
  • Utiliser les différents leviers d’influence en les adaptant à la situation, au contexte et aux acteurs.
  • Vérifier que les conditions de réceptivité des acteurs sont réunies.
  • Travailler à augmenter la réceptivité des acteurs pour qu’ils s’investissent dans la mission transversale.

Et vous, comment procédez vous ?

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Yvon MOUGIN Il y a 8 années

Bonjour,

je trouve vos articles excellents et je voudrais avoir la permission de citer votre blog dans le mien.
Un petit commentaire à propos de cet article sur le management transversal :
Le travail en mode projet se développe et les managers transversaux doivent travailler en utilisant des ressources qui sont sous la responsabilité de managers fonctionnels. Pourquoi ne pas imaginer une organisation dans laquelle il n’y a plus de manager fonctionnel (chef de services) mais que des managers transversaux qui utilisent les ressources humaines selon les besoins de leurs projets. Les personnels de l’entreprise sont à la dispositions des managers transversaux et cherchent à travailler à plein temps en anticipant les fins de projets et en essayant de planifier des missions dans le futur.
Certains bureaux d’études qui emploient des personnels en missions chez des clients extérieurs fonctionnent déjà un peu sur ce mode d’organisation.

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Jean-Pierre

Jean-Pierre Il y a 8 années

@Yvon MOUGIN : merci pour votre feed back encourageant et votre contribution.Outre le management des ressources, ces nouveaux modes d’organisation pose la question du développement des compétences des collaborateurs : qui en assume la responsabilité? Cordialement

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Souleiman Il y a 6 années

Bonjour,
L’article est super intéressant et donne envie d’en savoir plus.
J’avais lu « Influence et manipulation » de Robert Cialdini ainsi que « Ppetit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » sur le sujet, y a t’il d’autres livres traitant plus spécifiquement du sujet?
Bien à vous,
Souleiman

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jptesta

jptesta Il y a 6 années

@Souleman : merci pour votre feedback.Sur la problématique spécique du management transversal, vous pouvez lire « Réussir dans ses missions transversales » par Arlette sébillaus et france Tournier. Cordialement

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François Elika Il y a 4 années

J’ai aimé l’argumentaire développé sur l’influence. Je voudrais que vous teniez compte des dynamiques culture dans la déclinaison de l’influence. Dans les sociétés où la fluidité sociale est forte, les leviers utilisés peuvent opérer de la même manière? Convaincre a parfois un cote de domination si l’asymétrie informationnelle règne dans l’organisation. En plus, la théorie de Six chapeaux de Bono peut -elle aider à mieux asseoir la compréhension du management transversal?

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    François Elika Il y a 4 années

    J’ai aimé l’argumentaire développé sur l’influence. Je voudrais que vous teniez compte des dynamiques culturelles dans la déclinaison de l’influence. Dans les sociétés où la fluidité sociale est forte, les leviers utilisés peuvent opérer de la même manière? Convaincre a parfois un coté de domination si l’asymétrie informationnelle règne dans l’organisation. En plus, la théorie de Six chapeaux de Bono peut -elle aider à mieux asseoir la compréhension du management transversal?

    Jean-Pierre

    Jean-Pierre Il y a 4 années

    @François Elika : merci. Oui la pertinence des 3 leviers d’influence est à évaluer en fonction de la culture et des pratiques managériales dans l’organisation.La théorie de Six chapeaux de Bono peut aider le management transversal à trouver des solutions innovantes en explorant les différentes facettes de la situation à laquelle il est confronté.Cordialement

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Cavani9 Il y a 3 années

Very great post. thank you!

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Lalaina Randrianandrasana Il y a 2 années

j’aimerai recevoir des commentaires sur le management et la notion de leadership

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