Indignation : un peu d’économie

Par le 8 avril 2013

Ce billet fait suite à Indignation : un peu d’histoire dans lequel nous abordions la première approche pour comprendre le phénomène de l’indignation. Abordons maintenant la deuxième clé de compréhension.

L’économie comportementale

La deuxième approche nous est donnée par une toute nouvelle science : l’économie comportementale. Prix Nobel d’économie alors qu’il n’a jamais suivi un seul cours d’économie, le psychologue Daniel Kahnemann a développé des travaux sur la rationalité des comportements humains. Il distingue deux systèmes de pensée, le système 1, la pensée rapide, et le système 2, la pensée lente. Le système 1 est le domaine de l’intuition, des pensées réflexes, des automatismes, des croyances et, en résultante, de la vraisemblance. Le système 2, lui, se caractérise par la réflexion, la concentration, l’étude, la maturation et l’apprentissage.

Selon l’auteur, tout se passe comme si le système 2, structure de la personnalité, validait les informations présentées par le système 1. Le système 1 capte en permanence des informations. Agile, quasi-automatique, il fait un premier tri et guide l’action du sujet. Il est capable de traiter plusieurs informations en même temps dans la mesure où ces informations sont habituelles. Cherchant à allier rapidité et efficacité, il se contente de l’à peu-près. Il arrive même à « endormir » la vigilance du système 2.

Les dérives de la pensée rapide

Deux exemples illustrent la dérive possible liée à la pensée rapide.

Imaginez que vous lanciez une pièce de monnaie et qu’elle retombe sur  pile. Vous la relancez une deuxième fois, elle retombe de nouveau sur pile. Une troisième fois, encore pile. De même, au quatrième et au cinquième lancer ! Quand on demande aux participants quelle est la probabilité qu’elle tombe une sixième fois sur pile, le nombre de personnes qui annoncent qu’il y a beaucoup plus de chances qu’elle tombe sur face est très majoritaire. En fait, comme pour chacune des cinq premières fois, il y a toujours une chance sur deux. Notre intuition nous joue des tours ! Ainsi, beaucoup d’informations sont considérées comme vraies alors qu’elles ne sont que vraisemblables et qu’elles ne sont en rien rationnelles et prouvées.

Le deuxième exemple est fourni par les conditions dans lesquelles une information est donnée. Le scientifique explique que la narration, le récit ou la confiance que l’on a dans la personne qui parle compte beaucoup plus que le raisonnement. Les émotions ressenties dans un contexte donné vont aider la pensée rapide à « faire avaler la pilule » à la pensée lente.

Daniel Kahnemann nous dit : « L’idée que nous nous faisons de la manière dont nous viennent nos pensées est souvent fausse. Nous pensons que nous avons des raisons de penser ce que nous pensons… En fait, nous croyons ces raisons parce que nous avons des croyances ».

C’est ainsi que nos sentiments d’injustice, nos peurs d’être évincés, nos culpabilités vont nous entraîner vers des raisonnements irrationnels même si, la plupart du temps, heureusement, nous sommes raisonnables (et non rationnels).

C’est par ces mécanismes que vont se développer le conformisme dans une équipe, engendrant le rejet de celui qui travaille trop vite et trop bien, le sexisme, le racisme, les rumeurs. Le groupe se construit une norme qui deviendra la règle, simplement parce qu’elle existe, même si elle n’a pas de raison objective d’être instituée.

En résumé, la vraisemblance intuitive mais non raisonnée d’une part et la conformité à une pensée répandue ou stéréotypée d’autre part nous amènent trop souvent à des réactions épidermiques qu’un peu de réflexion nous fait regretter parfois le lendemain…

Que peut en déduire un manager ?

  • Privilégier l’anticipation sur la réaction. Aider ses collaborateurs à prendre du recul et à ne pas « surréagir ».
  • Laisser s’exprimer les réactions :  elles sont nécessaires pour évacuer les tensions. Recadrer ensuite et éviter les prises de décision « à chaud », s’il n’y a pas d’urgence absolue.
  • Faire preuve de pédagogie en répétant les messages essentiels dans des contextes différents et sous différentes formes.
  • Rester le plus factuel possible, surtout quand il s’agit d’actions d’évaluation : recrutements, entretiens annuels, entretiens de recadrage…
  • Se méfier des idées toutes faites et des stéréotypes : tout le monde disait, et surtout les concepteurs, que le Titanic était insubmersible ! Beaucoup d’informations auraient dû alerter le commandant du danger avant et pendant la catastrophe. Plus près de nous, nous apprenons petit à petit que les mêmes mécanismes se sont enclenchés dans le drame de Fukushima.

Lire aussi l’article Indignation : un peu d’histoire

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Xavier Horem Il y a 8 années

Merci mon cher Jacques pour cette production. En effet, on peut constater que le système de pensée rapide est devenu un mode opératoire commun…parce qu’efficace après tout (selon les critères productivistes en vigueur). Comme si ce mécanisme proche du réflexe, avait été assimilé par notre cerveau reptilien, comme une réponse de survie à ce nouveau contexte.
Réflexe de fuir pour sauver sa vie il y a 10 000 ans, ou bien apporter une réponse á un problème professionnel stressant donné aujourd’hui, est du même ordre et donc géré par nos cerveaux de la même façon.
Le monde professionnel du 21ème siècle est aussi dangereux que ne l’était l’environnement de nos ancêtres quand ils chassaient pour se nourrir et qu’ils devaient défendre leur butin contre d’autres prédateurs. Aux dangers d’une atteinte à notre intégrité physique, ce sont substitués ceux qui portent atteinte à notre intégrité psychique…quoique parfois !
En fait, notre contexte est identique et notre mode de réponse, pensée rapide, est approprié.
Nous pouvons le regretter et estimer qu’il n’est pas adapté à nos ambitions en qualité d’Homme civilisé et plus encore de manager éclairé.
Ce qui est rassurant, même si cela est parfois douloureux, du moins inconfortable, c’est que le mode de pensée rapide nous fait commettre des erreurs, que nous intégrons dans nos schémas. Bref nous construisons au fur et à mesure un système de pensée rapide qui évolue grâce à notre capacité à activer le système 2, plus raisonné.
Donc oui, Jacques, éduquons et accompagnons nos collaborateurs (et même nos responsables) afin de leur éviter de commettre des erreurs consécutives au mode de pensée rapide.
Mais autorisons les à commettre leurs erreurs, parce qu’un manager ne peut pas tout anticiper, contrôler …et qu’agir soit même en mode de pensée rapide, ignorer la raison au profit de l’intuition, prendre soi-même des risques, cela a du bon.
Être un parfait manager consomme beaucoup d’énergie et en ces temps de crise où la performance ne peut être récompensée comme elle se devrait (et j’en suis indigné) et bien, pourquoi ne pas lâcher un peu de leste.

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Matthieu B. Il y a 8 années

J’ai trouvé très intéressant ces deux articles car ils permettent de se questionner sur son positionnement juste en tant que manager et ils offrent des pistes de réflexion. A quand une formation pour les managers pour apprendre à utiliser leurs systèmes 1 et 2? En ces temps, les formations des managers et de leurs équipes auraient bien besoin d’être revisitées pour sortir des sentiers battus et offrir de nouvelles pistes de réflexion comme celles-ci.

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Jacques

Jacques Il y a 8 années

@Xavier. Merci pour ce commentaire et notamment le fait de souligner que le système de pensée rapide s’intègre petit à petit pour devenir une sorte de réflexe même si ce n’en est pas un. C’est bien par ce système que nous pouvons faire plusieurs choses « à la fois » sans être trop regardant sur les détails des activités en cours. Là où réside le danger est dans la prégnance trop forte de ce système, la prégnance étant la force et la stabilité d’une structure perceptive s’imposant progressivement.
Les erreurs de management qui peuvent en découler sont, par exemple : je valide rapidement des informations préparées par mes collaborateurs mais en trop grand nombre pour que je les vérifie toutes – Tant que mes collaborateurs ne disent rien, c’est que tout va bien – A force de me concentrer sur les priorités hebdomadaires, mensuelles, je n’ai plus de vision sur l’évolution de mon service – etc.

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Jacques

Jacques Il y a 8 années

@Matthieu. La formation a en effet ce devoir de s’adapter aux circonstances dans lesquelles les bénéficiaires peuvent pratiquer, ou pas, ce qu’ils ont appris ou intégré dans leurs schémas mentaux. Mais elle doit aussi les aider à prendre du recul et à donner du sens à leurs actions. Cette double approche est bien caractéristique de cette dualité parfois complémentaire, parfois contradictoire dont parle Kahnemann. Je suis pour ma part convaincu que beaucoup de formations réalisent ce double travail. N’êtes-vous pas resté sur un mauvais souvenir ? Au plaisir d’en discuter avec vous. Merci pour votre apport et à bientôt en formation !

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