Il semble évident qu’une communication de proximité portée par le manager facilite l’appropriation par ses équipes de la stratégie d’entreprise et renforce l’engagement des salariés. Une évidence qui semble trouver quelques freins selon une Etude menée en 2010 par l’ANDRH. Nous verrons ici quels peuvent être les freins à la communication managériale et quelles sont les solutions qui existent pour l’améliorer.
Une évidence…
Cette communication de proximité bénéficie à tous :
- Aux managers qui, en diffusant la stratégie, donnent du sens aux objectifs opérationnels de leurs équipes et assoient leur crédibilité,
- Aux dirigeants qui s’assurent que tout le monde travaille dans la bonne direction et renforcent leur image de leaders,
- Aux collaborateurs qui comprennent en quoi leur contribution individuelle s’inscrit dans la stratégie collective, ce qui valorise leur utilité, renforce leur sentiment d’appartenance et les rassure sur l’avenir de leur société qui « sait où elle va ».
Et pourtant…
Malgré cette évidence, il semblerait que peu de choses aient bougé pour développer cette communication managériale depuis l’une des études menées en 2010 par l’ANDRH (Association Nationale des DRH), l’AFCI (Association Française de Communication Interne) et le cabinet Inergie auprès de plus de 300 entreprises répondantes qui montraient déjà que :
- Seules 20% des entreprises étaient dotées d’une structure dédiée à la communication managériale et uniquement 33% intégraient la fonction dans une mission élargie à l’amélioration des pratiques managériales.
- Les 2 chantiers majoritairement mis en place en entreprise concernaient le développement des compétences managériales (57%) et l’optimisation des vecteurs de communication spécifiques aux managers (45%).
En creusant un peu, « le développement de la compétence managériale » consiste principalement en formations orientées sur le développement des compétences relationnelles et le terme « vecteur de communication » correspond principalement à des réunions/conventions dédiées aux managers.
Les freins à la communication managériale
Pour ma part, je côtoie en moyenne 1 300 encadrants chaque année au travers des formations que je développe et que j’anime. Les freins majeurs que j’entends régulièrement évoquer par ces encadrants (tous secteurs d’activité confondus) quand j’aborde leur rôle dans la communication managériale sont :
- Le peu de temps qu’ils ont pour cette activité, leur priorité allant à l’atteinte des objectifs opérationnels
- La méconnaissance des attentes de leur hiérarchie en terme de communication managériale
- Le manque d’information (ou l’inexistence de primeur de l’information) dont ils disposent eux-mêmes
- Leur manque de compétences pour communiquer efficacement
- Le décalage entre ce qu’ils sont censés communiquer et la réalité du terrain
- Leur désaccord ou non compréhension des stratégies de l’entreprise
La presse nous inonde sur le rôle clé des managers de proximité pour donner du sens au travail, faire vivre la stratégie de l’entreprise, alors que, dans les faits, il semblerait que peu d’organisations intègre de façon structurée et systématique une approche et des moyens permettant aux managers de remplir leur rôle de courroie de transmission, de diffuseur de stratégie.
Des solutions existent
Je vous propose quelques pistes d’actions tout à fait opérationnelles que je vous invite à compléter :
- Formaliser les attentes vis à vis des managers en intégrant la communication managériale dans le référentiel de compétences (intégrée aux entretiens annuels)
- Pour chaque projet, organiser et structurer le flux d’informations en intégrant les managers de proximité comme cibles puis comme relais et définir le plan d’actions de communication en conséquence. Se poser la bonne question : « Comment faire de la communication managériale un outil d’efficacité et d’atteinte des objectifs ? »
- Accompagner sur le terrain les managers de proximité pour développer leur aptitude à communiquer de façon adaptée à leur équipe un message stratégique et à le traduire en objectifs opérationnels. Cet accompagnement justifie à lui seul la nécessité d’avoir des RH de proximité
- Favoriser l’échange de bonnes pratiques, vecteur de cohérence et d’exemplarité, par exemple en animant des réseaux de managers
- Objectiver et reconnaître les résultats en mesurant l’impact de la communication managériale via des indicateurs de mesures factuelles comme par exemple : le nombre de réunions d ‘équipe, la régularité des entretiens avec chacun des collaborateurs ou des indicateurs de perception comme la compréhension de la stratégie de l’entreprise par les collaborateur…
- Impliquer et donner envie aux managers de remplir ce rôle en les faisant participer autant que faire se peut aux réflexions stratégiques pour les faire adhérer aux orientations stratégiques
Et bien évidemment, ne pas oublier que la communication managériale s’inscrit en complément d’autres actions de communication interne et que la responsabilité d’une bonne communication d’entreprise ne peut en aucun cas reposer uniquement sur les managers, aussi héroïques soient-ils.
Et vous chers lecteurs (et peut-être managers), qu’en pensez-vous ?
Pour aller plus loin :
Cycle : Communication et management