De la capacité d’influence du manager transversal

Par le 23 novembre 2015

La question de l’influence est centrale pour les managers transversaux : comment obtenir une contribution à la mission transversale de la part des différents acteurs sans lien hiérarchique ? En effet, les managers transversaux ne disposent pas des leviers d’un manager hiérarchique liés au statut, à l’autorité et au lien de subordination.

Pour exercer leur influence, certains considèrent qu’ils ne disposent que de leur expertise ou de leur « capital sympathie » ou au contraire que ces atouts sont bien suffisants. Qu’en est-il vraiment ?

Influence Management

© Shutterstock

Influence, de quoi parle-t-on ?

Tout d’abord clarifions la notion d’influence qui est parfois amalgamée avec la manipulation. Dans le cas de la manipulation, il s’agit d’obtenir de manière détournée quelque chose que l’acteur ne donnerait pas volontairement. Efficace peut-être à court terme mais pas dans la perspective de l’obtention d’une coopération durable de la part des acteurs. Le manager transversal lui préfèrera l’influence en explicitant des objectifs clairs avec une intention positive vis-à-vis de l’acteur.

Pour ce faire, le manager transversal peut actionner plusieurs types de leviers que je vous propose d’examiner.

Les leviers d’influence liés à sa position

Dans ce domaine, s’il ne peut pas actionner directement des leviers de « sanction » c’est-à-dire la possibilité de sanctionner ou de récompenser les acteurs ou encore des leviers de « statut » liés à son rang ou sa position hiérarchique, le manager transversal peut en revanche actionner deux autres types de leviers : le levier des « réussites » c’est-à-dire ses réussites antérieures qui peuvent lui donner de la légitimité auprès des différents acteurs et le levier des « appuis extérieurs » en exerçant une influence indirecte via la hiérarchie des acteurs, sa propre hiérarchie ou d’autres acteurs influents.

Les leviers d’influence liés à sa personne

Les leviers d’influence liés à la personne sont essentiels pour le manager transversal. Ils prennent 4 formes principales :

  • Le levier de « persuasion » c’est sa capacité à convaincre, à faire adhérer.
  • Le levier « d’expertise » qui permet d’asseoir en partie sa légitimité à condition que cette expertise soit utile aux acteurs.
  • Le levier de « l’information » c’est-à-dire sa capacité à détenir et faire circuler des informations importantes pour les acteurs.
  • Et enfin, le levier de « l’intérêt pour l’autre » : c’est la capacité du manager transversal à offrir aux acteurs des contreparties intéressantes pour eux.

Les leviers d’influence liés à la mission

La nature de la mission peut également procurer des leviers d’influence pour le manager transversal parce que :

  • Le caractère important, stratégique de la mission et les moyens que le manager transversal met à disposition des acteurs peuvent les pousser à agir (levier de « l’enjeu »).
  • La mission positionne le manager transversal à l’intersection de plusieurs « univers » (entreprises, unités, services, métiers, …) et qu’il est peut être le seul à le pouvoir les mettre en lien entre eux (levier « d’interface »).
  • La mission offre aux acteurs la possibilité d’organiser leur activité sans les contraintes hiérarchiques habituelles (levier de « l’autonomie »).

Pourquoi les acteurs acceptent-ils-d’être influencés ?

Actionner ces principaux leviers pour exercer votre influence n’est pas suffisant car pour qu’il y ait influence, il faut être deux : un qui influence et un autre qui accepte d’être influencé. Pour quelles raisons un acteur accepte-t-il d’être influencé ?

Deux conditions doivent être remplies :

1/ Les attentes et le mode de fonctionnement de l’acteur sont compatibles.

En effet l’acteur évalue la situation en fonction de ses valeurs et ses convictions, ses intérêts personnels et professionnels, ses besoins psychologiques et ses priorités et objectifs professionnels. Il ne s’investira que si les contreparties que lui propose le manager transversal répondent de façon satisfaisante à ces critères.

2/ La mission transversale est compatible avec les autres activités de l’acteur.

Pour accepter de s’impliquer, l’acteur devra considérer la mission transversale comme :

  • Légitime: elle est cohérente avec ses responsabilités et les objectifs définis par sa hiérarchie.
  • Possible: il dispose de l’autonomie, de la compétence et d’un temps suffisant pour mener à bien la mission et ses autres activités.
  • Compatible avec les rythmes de ses activités permanentes: il peut faire cohabiter les rythmes liés à la mission transversale avec les rythmes de ses autres activités.

En résumé, pour exercer efficacement son influence, le manager transversal a intérêt à :

  • Faire preuve d’intégrité pour obtenir une coopération durable de la part des acteurs.
  • Utiliser les différents leviers d’influence en les adaptant à la situation, au contexte et aux acteurs.
  • Vérifier que les conditions de réceptivité des acteurs sont réunies.
  • Travailler à augmenter la réceptivité des acteurs pour qu’ils s’investissent dans la mission transversale.

Et vous, comment procédez vous ?

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dirare abdesselem Il y a 3 années

When we have the following (focal) qualities, we can influence and do other more important things:
1- Modesty
2- delegation
3- Awareness
4- To be good at sciences of organisation
5- To be good at sciences of communication
6- To have a fertile imaginanry (importance of literature)
7- To be able to create a CULTURE of your organisation
8- To be HUMANIST (in the philosophycal meaning of the concept)

But, it’s very clear that what I’m saying appear as utopical thinking…!!!!

THank you very much Pertrand

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Romain C. Il y a 3 années

Article très complet et je vous en félicite.

Pour ma part, je passe le temps nécessaire pour définir un objectif commun et à l’expliciter. A chaque fois que les relations deviennent tendus, que plus personne ne s’écoute, je remet sur la table le pourquoi nous sommes réunis : notre objectif !

J’ai écris un article à ce sujet, je vous laisse le découvrir : http://www.lemanagerefficace.fr/2015/10/26/r%C3%A9ussir-ses-conversations-importantes-2-2/

Romain

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SERRES Il y a 3 années

Une analyse pertinente qui débouche sur des entreprises efficaces ou pas : la coopération transversale et l’esprit d’équipe en maintes occasions font la différence par rapport à la concurrence qui n’a pas su mettre en place (ou moins bien) l’impact de l’influence

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KARSZNIA GERALD Il y a 11 mois

Article très intéressant!
Que pensez-vous de la technique d’influence consistant à ne pas condamner?
J’ai écrit un bref article à ce sujet: https://gkconsultant.fr/management-capacite-dinfluence-dun-manager/

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Sandrine MBAKOP Il y a 6 mois

Exactement sur le schéma au quotidien dans la mesure je suis à un poste de travail à fort besoin d’interactions transversales.
Succès à 95% je dois pour les 5% restant devoir jongler avec des acteurs réfractaires et qui ont besoin de se voir rappeler ce qu’ils doivent faire via leurs hiérarchies.
Si heureuse de lire ce biais dans la mesure où il me donne de m’auto-évaluer et me rendre compte qu’en tant manager de formation et de terrain, je file droit!

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