Dans un monde où tout évolue de façon rapide, où tout va toujours plus vite, il en est de même dans les entreprises. Les patrons d’entreprise se trouvent confrontés à ce contexte et ils doivent avoir accès aux informations très rapidement et prendre des décisions dans la foulée.
L’accompagnement au changement ©VincentGuillocher
La nécessité de décider rapidement
Pour faire face aux changements qui impactent l’entreprise, des décisions de réorganisation doivent parfois être prises rapidement. Une fois les choix de solutions d’organisation faits, la Direction espère que la mise en place se fera rapidement pour atteindre les objectifs recherchés le plus tôt possible.
Malheureusement, tout ne se passe pas toujours comme désiré. Si le changement n’est pas accompagné ou est mal accompagné, on peut être sûr qu’il sera difficile à mettre en œuvre. La Direction va se trouver confrontée à des résistances, à des actions qui vont rendre difficile une mise en place efficace des solutions.
Pourquoi cela ne marche-t-il pas comme voulu ?
Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte :
- L’historique : L’entreprise a-t-elle vécu des changements qui se sont bien ou mal passés ? Les expériences antérieures marquent les esprits et peuvent freiner l’ardeur des personnes à rentrer dans la nouvelle organisation.
- La communication : L’entreprise a-t-elle l’habitude de faire une communication efficace qui apporte les informations de façon adaptée aux personnes auxquelles elle s’adresse ? Cette communication est-elle relayée par le management intermédiaire ?
- L’écoute : un changement ne peut se mener sans qu’il y ait des phases d’écoute du personnel. Il faut systématiquement des réponses aux questions posées. Tout peut ne pas être dit, mais ce qui est dit doit l’être de façon honnête.
- Le degré de résistance : est-il important ? Concerne-t-il une grande partie des fonctions impactées ? Les résistances sont généralement liées à des peurs concernant la perte de repères, la perte de pouvoir ou la perte de compétences. Il faut rassurer les personnes en leur apportant les réponses adéquates en fonction de leurs besoins.
- Les oppositions : elles peuvent être fondées ou bien liées à des opinions sans fondement réel. Il faut amener les personnes à s’expliquer et à donner des arguments factuels à leurs positions pour pouvoir leur répondre.
- Le degré d’autonomie des personnes : a-t-on l’habitude de favoriser les prises d’initiative dans l’organisation ? Si cette pratique est peu répandue, les personnes n’oseront pas tenter de nouvelles choses par crainte des réactions de leur hiérarchie.
- Les personnes favorables au changement : il y a des catégories de personnes qui vont voir des bénéfices dans le changement prévu. Quel niveau d’effet positif peuvent-elles avoir vis-à-vis des autres ? Cela dépend de leur pouvoir d’influence (dans le bon sens du terme) qui n’est pas forcément lié à leur positionnement dans l’organigramme. Il peut y avoir dans un service une personne très écoutée par les autres car elle a de l’expérience et qui est reconnue pour la qualité de ses réflexions. Si cette personne est favorable, on pourra s’appuyer sur elle pour transmettre son avis aux autres. Dans le cas contraire, s’il n’y a pas de personnes au pouvoir d’influence fort dans les personnes acquises mais plutôt parmi les personnes opposées au changement, le travail d’intégration du changement sera plus long et difficile.
Comment faire ?
Tous ces facteurs sont à prendre en compte dans le travail d’analyse pour préparer le changement et définir la vitesse à laquelle on pourra aller.
Dans les cas favorables, on pourra initier le changement sous la forme de plusieurs chantiers en simultané. Dans les cas le plus défavorables, on devra avancer pas à pas et démontrer par de petits résultats que des bénéfices du changement sont visibles et ainsi l’ancrer dans la vie de tous les jours. Le rythme sera alors beaucoup plus lent.