Faire de l’erreur individuelle une source de progrès collectif… c’est possible !

Par le 31 mars 2014

Dans notre système éducatif et depuis que nous sommes petits, nous enregistrons que chaque erreur doit être punie. D’ailleurs, nos copies d’enfant, d’adolescent, d’étudiant, révélaient par les traces rouges, les manquements et les fautes. Rarement, un professeur n’aura surligné en jaune ou vert les « bons passages » d’une dissertation et indiquant « Bravo », dans la marge ! Plus tard, nous focalisons légitimement sur nos erreurs.

Mais il est sans doute possible de transformer de l’erreur, non une séance d’auto-flagellation publique mais bien en progrès collectif. Comment faire pour créer les conditions de succès de ce management constructif de l’erreur ?

Comment faire ?

  • Étape 1 : identifier le préjudice

    Inviter le collaborateur qui pense avoir commis une erreur à en identifier le préjudice. Il aura été préalablement sensibilisé à ce management lors de son séminaire d’intégration. Quelles sont les conséquences de son acte ? Immédiates ? A court terme ? Pour lui ? Pour le service ? Peut-il les évaluer d’une manière objective? Par exemple un retard de 3 jours dans la livraison client…

  • Étape 2 : réfléchir aux solutions et options

    Le collaborateur doit trouver au minimum trois options permettant de limiter les conséquences. Il bâtira rapidement, selon les situations, un tableau d’analyse stratégique des options. Pour chacune, il listera les avantages et les inconvénients à les mettre en œuvre ou pas. Pourquoi trois ? Parce qu’une seule solution nous met dans la contrainte, deux, dans une alternative, donc une situation binaire. C’est à partir de trois que nous commençons à parler de choix.

  • Etape 3 : valider l’option

    Maintenant et seulement maintenant, il demande un rendez-vous à son supérieur. L’objectif de cet entretien est de valider les conséquences et de décider de la solution à adopter. D’où la présentation des solutions et de leur impact respectif : risques et bénéfices à appliquer ou pas.

  • Étape 4 : appliquer la solution retenue

    La solution est appliquée. Son évaluation est programmée… pour le bien de l’entreprise et le bien être des équipes et des individus.

  • Étape 5 : améliorer durablement les processus

    Après la mise en place de la solution, le collaborateur, avec son équipe ou son manager, cherchera comment faire évoluer une éventuelle procédure pour éviter que l’erreur initiale ne se reproduise. C’est la recherche du progrès.

L’erreur individuelle devient source de progrès collectif !

La première condition est que les collaborateurs restent, malgré une erreur, à la recherche de l’amélioration. Ils savent que les erreurs ne seront sanctionnées que par du travail supplémentaire… La confiance est renforcée par la transparence : oui, j’ai fait une erreur et j’ai aussi mobilisé toutes mes ressources cognitives et psychologiques pour assumer et réparer !

Le seconde condition est évidemment l’exemplarité d’une telle attitude. Plus nous partagerons, moins nous aurons de collaborateurs susceptibles de taire ou de masquer une erreur par crainte de la sanction.

Bien évidemment le bénéfice collectif est l’amélioration des processus internes de la structure par la dynamique même des collaborateurs et de leur encadrement.

L’exemplarité comme conditions de succès

S’il faut que les collaborateurs soient informés de ce système, la principale condition de succès réside dans l’exemplarité du management. En effet, si un manager ne respecte pas la règle et sanctionne ses collaborateurs… c’est tout le système qui est anéanti. Il est d’autre part essentiel que cette méthode soit appliquée dans les plus fautes sphères de la structure… pour la même raison.

Il est bien évidement que la faute lourde qui provoque blessure et accident n’entre pas dans le champ d’application de cette méthode. Mais en dehors de ce contexte bien précis êtes-vous prêt à travailler de cette manière ? Donnez-nous vos retours d’expérience sur le sujet.

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dirare abdesselem Il y a 7 années

Transformer la faute individuelle en une source de progrès collectif est un ART que le leadership doit maitriser (to be good at) , et la sanctionner reflète la « culture de la crise et de la bureaucratie au sens négatif) d’un tel  » leader » non « artiste ».
Australiens says that good leadership must « cure » all internal problems of the organization SOFTLY , so he must be ARTIST not bossy; To punish is very easy to do but to cure softly is not yhe same thing.
Merci Muriel.

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    Muriel Jouas Il y a 7 années

    Bonjour Dirare, je suis en phase avec vous et un bon manager répondait à 3 critères dans mes années de « salariée » :
    – Il encourage mes initiatives, valorise mes réussites, assume mes erreurs (au sens, me défend devant les autres !);… bon ok un peu idéaliste… mais il y en a des comme ça ! Belle journée à vous Muriel

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Guy Perier Il y a 6 années

Prendre des risques au risque de la fausse note, de la rature, du décalage, c’est le propre de la démarche artistique. Quand elle touche une dimension collective, la musique d’ensemble, c’est cette capacité des musiciens à sortir leurs zones de confort « au risque de… » qui fait les grands orchestres et les grandes interprétations… Alors oui, c’est aussi une affaire de leadership, celui du chef d’orchestre : créer une zone de confiance dans le travail collectif pour que les musiciens osent dépasser leur virtuosité pour se mettre en danger…. Cela nécessite d’accepter des erreurs, de savoir comment les récupérer pour atteindre une qualité de performance bien plus élevée.
C’est ce que je fais vivre aux participants de mes ateliers de team building par la musique.

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